非人力资源管理者人力资源能力培育

【课程介绍】 

企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何 “管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。

因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。

本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。

【课程收益】

收益1：理解企业HRM的机制及全景

收益2：理解业务部门与人力部门的伙伴关系

收益3：掌握本系统的岗位的分类及能力要求

收益4：掌握选择优秀人才的内部选拔方法

收益5：掌握用好人才的三个关键

收益6：掌握培养及发展人才的三项核心技能

收益7：掌握好预见性留人的方法

【教学方式】

理论讲解固本溯源；案例的分析让帮你理解如何做；具体的方法和工具帮您找到落地的途径；练习题可以使你掌握方法；情景模拟使你会操作。

【课程特色】

    1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。

    2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端

4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】 企业非人力资源管理的管理者

【授课时长】2天或3天（3天内容拓展的部分为培养员工的能力上）

【课程大纲】《非人力资源管理者人力资源能力培育》

Chapter 01 认知人力资源体系与分工协作

一、人力资源管理≠人力资源部管理

二、如何衡量你每天的工作是否有价值

1、是否具备员工发展思维

2、是否具备客户思维

三、企业组织能力建设的模型（组织能力天图）

四、大型企业人力资源管理的四大机制

拉力机制、推力机制、控制力机制、压力机制

五、大型企业人力资源管理运营全景

六、人力资源管理中人力部门与业务部门的角色定位

Chapter 02认清本系统的岗位是做好管理工作的基础：岗位与人

    一、岗位管理的构成

1、组织结构

2、岗位

二、岗位在能力

1、岗位的三大能力：文化能力、专业能力、潜能

2、不同岗位对能力的要求有所不同

练习：你对本部门岗位认知多少？你对自己的岗位人之多少？

三、分析你的需要的人才画像

1、人才画像内容：基础素质、软能力、硬能力

2、人才画像模型及案例

3、人才画像与部门所处阶段的关系

案例：标杆企业人才画像

练习：请寻找你的人才画像

四、人岗匹配

人岗匹配三要素

Chapter 03选择优秀人才

一、人才选择的成本远大于培育成本

二、内部选择优秀人才

（一）内部人才的选拔方法

1、你的优秀人才在哪里？

2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）

案例：选拔人才的九宫格模型

练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？

（二）内部选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力

2、案例分析

练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

三、识人工具——行为面试法BBSI

1、结构化面试

2、结构化面试题目

练习：设计结构化面试题目

3、结构化面试流程及技巧

五大步骤完成面试能力提升

4、注意事项

五、如何帮助新来的员工或干部软着陆

案例：优秀企业新人软着陆计划

共创练习：我公司的新人软着陆计划

Chapter 04 用好人管好业绩

一、人岗匹配

1、岗位定位与胜任力

2、人才匹配的3个关键

二、团队优势，发挥特长

三、做好业绩管理

1、业绩管理问题及误区

业绩管理的主要问题

绩效管理的误区

2、绩效管理的良性循环

3、方法论目标分解

获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR

经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）

案例：目标分解

练习：每个步骤的分步练习

4、具备把目标转化为工作计划的能力（DIPS表的应用）

案例：用DIPS制作工作计划

练习：编织我的工作计划

5、情景辅导

情景辅导：员工的发展阶段

八字方针

PDCA循环

6、复盘

案例：复盘工具及案例

练习：我的工作复盘

7、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进

绩效沟通的四个阶段

案例：GROW沟通

Chapter 05 培养及发展人才

一、不同人才的成长途径

1、管理者成长的途径

2、技术人员成长的途径

二、人才的全生命周期的管理

1、人才的全生命周期

2、人才成长的每个阶段应该重点关注什么

共创：我公司的人才全生命周期发展地图

三、培养人才的七大方法

1、培养人才的七大方法

案例：培养人才的方法

四、管理者应该具备的培养人才的能力

（一）管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”

1、文化是如何产生并运行的？

2、体验感知——实践沉淀——信仰定型

3、企业文化的传承

（二）管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力

1、认识学习规律

2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能

案例+练习

3、管理者培训能力的模型

4、如何做好培训与实践的衔接——PARR

案例+练习

（三）管理者发展人才的关键技能之三——授权能力

1、授权是什么

工作分配预授权有什么不同

2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权

练习：工作与授权

3、授权的等级

4、授权的步骤

案例：如何授权

练习：授权发布

Chapter 06 保留人才

一、现代员工（尤其90、95后的员工）对于人才保留因素的数据分析

二、留住员工的要素

1、留住员工的九大要素

2、你能抓住员工的需求吗？

三、预见性留人

“员工提出离职你再保留就已经晚了”

1、评估企业员工的“贡献度——离职风险”矩阵

2、不同象限员工的留人方案

练习：我公司员工的“贡献度——离职风险”矩阵

四、解析保留人才的四大维度

1、对现有工作的满意度

2、未来的发展空间

3、竞争对手提供的待遇

4、离开公司的代价

案例：知名企业四大维度的留人策略

共创：我公司留人的方案

小结

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