管理跃升:高效绩效辅导与面谈实战解码

  培训讲师:李凤

讲师背景:
李凤老师人力资源实战管理专家19年人力资源管理实战经验3家世界500强企业人力资源高管国家一级人力资源管理师AACTP国际注册行动学习促动师武汉大学、武汉理工大学特邀讲师武汉富邦科技集团人力资源咨询顾问曾任:百胜餐饮集团(世界500强)招聘 详细>>

李凤
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管理跃升:高效绩效辅导与面谈实战解码详细内容

管理跃升:高效绩效辅导与面谈实战解码

一、课程背景:



绩效辅导与面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段,如果企业没有绩效辅导或者辅导效果不好,将直接影响企业经营业绩的达成。





  • 然而在实际工作中,很多管理者倾向于“重视业务”而“轻视辅导”,认为:


  • 我自己的事情多得要命,哪有时间与员工面谈?


  • 我不认为花时间和员工面谈有什么用,绩效分低了他怎么也不会高兴,还影响关系


  • 每季一次和员工面谈太痛苦了,每次都是不欢而散。




因此也导致员工怨声载道::





  • 也不知道领导按什么标准打的分,我的绩效怎么可能这么低?


  • 我觉得领导不公平,凭什么别人的得分比我高?




本课程依托于讲师多年的人力资源管理工作背景及管理经验,结合实战案例进行授课。现已为多家大型企业授课,帮助学员现场掌握实操方法,提升下属业绩水平。



二、课程收益:



1、掌握三种类型员工绩效辅导技巧



1) 不同职业生涯员工



2) 不同性格特点员工



3) 不同工作状态员工



2、掌握因人而异的绩效反馈话术



1) 犯错员工



2) 优秀员工



3) 缺乏斗志员工



4) 业绩受阻员工



3、掌握绩效面谈六步骤沟通技巧



4、掌握化解五种困难绩效面谈情景的方法



三、课程赠送工具





四、课程时间:3节, 40分钟/节



五、课程对象:人力资源经理/主管、HR人员、企业管理人员



六、授课方法:课堂讲授+案例分析+小组讨论+视频分析+情景演练,突出实战性与实用性



七、课程模型:







八、课程大纲



第一节正本清源-绩效辅导概念与流程



【思考】某公司管理者的苦恼,为啥业绩”压“不动了?



一、压力与绩效增长的关系



二、打破误区:绩效考核不是绩效管理



1、绩效管理的全流程



2、刚柔并济的绩效管理



三、什么是绩效辅导



1、绩效辅导定义



2、绩效辅导的三个层次



四、绩效观察的要点



五、绩效辅导的两大场景



1、正式辅导渠道



1)会议如何辅导



2)邮个如何辅导



3)工作走动辅导



2、非正辅导渠道



1)聚餐、团建辅导



2)茶水间辅导



3)上、下班路上辅导



第二节因人而异:绩效辅导的技巧



一、不同职业生涯阶段员工的特点与辅导方法



1、定位期-新员工



2、适应期-熟练员工



3、发展期-骨干员工



4、转型期-中层员工



5、平衡期-老员工



二、不同性格特征员工的特点与辅导方法



1、指挥型员工的特点与辅导方法



2、影响型员工的特点与辅导方法



3、支持型员工的特点与辅导方法



4、思考型员工的特点与辅导方法



三、不同工作状态员工的特点与辅导方法



1、高能力+高配合



2、高能力+低配合



3、低能力+高配合



4、低能力+低配合



四、绩效辅导中的沟通技巧



1、犯错员工



【工具】建设性反馈AID反馈模型:描述行为和事实+阐述影响及后果+指明期待的行为和结果



2、优秀员工



【工具】积极性反馈AAA反馈模型:描述行为和事实+阐述影响及评价+表示欣赏和感谢



3、目标完成受阻的员工



【工具】GROW教练辅导模型



4、工作意愿下降的员



【工具】4D欣赏式探寻



五、绩效问题的诊断方法



1、绩效不佳的原因分析



【工具】吉尔伯特行为工程模型分析



第三节循循善诱-绩效面谈的流程与技巧



一、绩效面谈五大常见误区



1、太随意,走过场



2、只批评,不肯定



3、谈感受,无事实



4、纯忽悠,少套路



5、谈过去,无改进



二、绩效面谈的定义



三、面谈前的准备



1、经理的绩效面谈四准备



2、员工的绩效面谈四准备



四、绩效面谈的流程



1、陈述面谈目标



2、下属自我评估



3、向下属告知评估结果



4、商讨下属不同意的地方



5、共同制定改进计划



6、签字



五、绩效面谈话术技巧



第四节知难而进-五种困难绩效面谈情景的应对技巧



情景演练:在面谈中遇到这些场问题,如何解决?



典型情景一:下属对绩效等级有攀比导致心理不平衡,怎么谈?



典型情景二:下属认为绩效未达标是由客观原因造成,怎么谈?



典型情景三:下属得低绩效等级后产生严重负面情绪,怎么谈?



典型情景四:下属表现优秀但比例原因无法得高等级,怎么谈?



典型情景五:佛系老员工对绩效无感而且影响其他人,怎么谈?



课程复盘与总结



 

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