“业务共振:HRBP的四步成功秘籍”
“业务共振:HRBP的四步成功秘籍”详细内容
“业务共振:HRBP的四步成功秘籍”
课程背景
HRBP的概念是由戴维.由里奇在1997年首次提出,在不断的探索实践中,已经形成一套科学成熟的人力资源三支柱模型。传统的人事管理已经无法适应新时代的发展。人力资源管理应从最初的人事管理变革为以业务为导向,向人力资源要结果的模式。
在人力资源三支柱的实践中,针对不同规模,不同类型的企业,围绕HRBP的角色定位,工作职能,绩效落实仍然有许多困惑,
1. HRBP如何从琐碎的事务中脱离?
2. 如何处理HRBP与业务工作中的冲突?
3. HRBP形不像,神不似,融入不了业务。
为了解决这些困惑,本课程参考标杆企业的解决方案,结合自身世界500强外企的HRBP的实战经历,以提升HRBP的影响力、专业能力与业务诊断力三方面能力为目标,围绕以人才发展为核心的管理体系进行课程设计,帮助学员实现传统HR向HRBP的快速转型。
课程收益
1.掌握人力资源三支柱运作思想,认知有深度
2.掌握HRBP必备的核心能力项,努力有方向
3.掌握HRBP与业务合作的工具,沟通有成效
4.掌握HRBP六场景工作必备技巧,工作有方法
课程时长:2天,6小时/天
课程模型:

课程大纲
第一讲认知篇:人力资源管理三支柱的发展与变革
一、由人力资源管理向人力资本管理的进化
案例:不同理念认知应用在培训工作中的差异
二、传统六大模块的弊端
1、两个管理学家的巅峰对话
2、变革-贯穿于“六模”的“四流”管理
三、VUCA时代人力资源管理发展的变革
1、专业化:如何提供专业化服务
2、业务化:如何能贴近业务要求
3、战略化:如何能承接战略目标
4、经营化:如何跳出专业看专业
案例1:名优企业的三支柱模型方案
案例2:HRBP的工作目标
四、从职能型转为业务型HRBP的工作目标
第二讲转型篇:HRBP的职业素养要求
一、HRBP的三方面工作导向
1、专业导向—我们究竟要有哪些知识储备
2、业务导向一如何给挖掘业务需求并匹配
3、用户导向—如何向前一步呈现价值结果
案例:职能型HR与HRBP在完成招聘工作中的不同做法
二、华为业务型HRBP六大角色定位
1、战略伙伴:理解业务战略,将业务战略与HR战略连接。
2、HR解决方案集成者:定制HR解决方案,并实施落地。
3、HR流程运作者:合理规划HR重点工作,高效运作。
4、关系管理者:提升员工敬业度、营造和谐的用工环境。
5、变革推动者:做好利益相关人沟通,促使变革的成功实施。
6、核心价值观传承的驱动者:通过持续沟通等措施,强化和传承公司价值观。
案例:华为业务型HRBP的工作要求
第三讲实践篇-HRBP如何与业务跳好“双人舞”
一、熟知业务体系
1.业务理解能力
1)分析企业战略与外部环境
2)用绘制业务价值链
3)了解业务的具体方法
2.战略链接能力
1)企业战略地图绘制
案例:某物流企业战略地图绘制
二、获得业务信任
1. 人力资源政策理解
1)组织诊断工具:六盒模型应用
2)打造人才供应链
三、超越业务期待
1.业务导向
1)如何从关注过程到关注结果转变
2)人力资源关键结果指标
2.结果导向
1)解决业务问题工具:GAPS
案例:如何让会议更主效
四、施加业务影响
1.发挥个人影响力:影响力六要素
案例:HRBP如何说,业务领导才愿意听
2.企业文化传播三化
1)场景故事化
2)标准明细化
3)教育仪式化
第五讲变革篇:四场景下HRBP的工作变革
一、组织诊断
思考:为什么团队成员越来越疲惫,向上乏力?
工具:组织诊断六盒模型
演练:企业第二曲线发展诊断与识别
二、识别业务语言,招聘合适人才
思考:为什么我们以为招到虎,实际上岗却是猫
工具:人才画像绘制表格
演练:为程序员设计人才画像
三、关注业务结果,设计结果导向的培训项目
思考:为什么课堂氛围很好的培训,员工却没有学到东西?
工具:柯氏四级培训评估
演练:为某培训课程设计四级培训评估表
四、拉通业务管理过程,打造目标设计闭环
思考:为什么在做绩效时,员工都是全力以赴的全力应付?
工具:PDCA绩效管理体系
演练:如何设计绩效管理体系?
五、突破薪酬困境,激励关键人才
思考:加工资就能带来员工努力工作吗?
工具:3P1M的薪酬支付理念
演练:企业薪酬结构+薪酬固浮比设计
六、助力业务人才保留,释放员工潜能
思考:企业薪酬收入有限,还能留住骨干员工吗?
工具:员工激励的八种方法
演练:企业员工非物质激励组合设计
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