跨部门团队协同

课程背景：

在BANI时代，跨部门团队协同成为组织中的焦点问题。而其难于解决的关键症结在于：我们往往将每个部门视为孤立的个体，互不相关的个体，甚至是彼此制约的个体。如果以这样的视角，跨部门之间的关系必然是博弈的关系，如此则协同将无从谈起的，组织的目标也难于达成。

而在优秀的组织中，跨部门团队成员往往站在系统的视角，将自己的部门视为组织的一个有机部分而非孤立的个体，为了共同的目标，以双赢的关系，实现彼此间的高效协同，进而达成组织目标。因此，让跨部门的成员开启同一个团队的视角，看到同一个愿景目标，是破解跨部门协同障碍的关键所在。

本课程植基于团队协同五项障碍/组织领导力理论，通过认知组织中，团队发展产生的制约因素—团队协同的五项机能障碍，学习相应的领导行为与管控措施，打破瓶颈。本课程将帮助管理者通过案例分析和工具演练，深入研究团队协同的内在机制，认识到团队协同的重要性，建设团队、发展团队，实现自我价值，并提升团队绩效。

课程收益：

● 认识领导力和团队协同的互补性与重要性，使自己的行动与团队共同理念保持一致；

● 运用领导力工具、提升协同能力，以身作则，做团队协同榜样；

● 提升学员在协同中的影响力，激发共同愿景，追求卓越；

● 使团队形成相互信任、良性冲突、兑现承诺、提升责任、聚焦结果的氛围；

● 学习团队协同成长的周期、基于协同的领导风格权变，从而达成组织目标；

● 激发学员突破现状，提升影响他人的能力，融入团队迎接挑战。

课程模型：

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：企业中、高管管理层

课程方式：理论及操作模式讲解、案例讨论点评、运用案例沙盘教具实境模拟演练

课程大纲

引言：BANI时代漂流中的团队

案例分析：系统之美——多个部门？一个团队！

模块一：自我认知• 以身作则

第一讲：领导力与团队协同的关联

一、团队协同中没有参与者，都是影响者

二、提升领导力，成为团队协同中的积极影响者

三、领导力的七个维度

自我测评：我擅长的领导力模式

四、领导力作用于团队协同中的五项关键行为

1. 以身作则 ( Model the Way )

2. 共启愿景 ( Inspire a Shared Vision )

3. 挑战现状 ( Challenge the Process )

4. 使众人行 ( Enable Others to Act )

5. 激励人心 ( Encourage the Heart )

五、团队协作水平提升的六个发展阶段

1. 准备期

2. 意识期

3. 开始行动

4. 实施期

5. 磨合期

6. 平和期

六、团队协同中的认同度与情绪度要素

1. 什么是认同度

2. 情绪度波动

案例解读：我不是不认同你的观点，我是不认同你这个人！

第二讲：团队协同中的思维转换

第一阶段——准备期

1. 跨部门团队协同中团队必须克服的五种障碍

1）障碍一：丧失信任

2）障碍二：惧怕冲突

3）障碍三：缺乏承诺

4）障碍四：逃避责任

5）障碍五：忽视结果

第二阶段——意识期

1. 建立信任的关键点

1）团队的信任是什么

2）充满信任的团队特征

a理解团队中的不同角色

b团队角色与职位角色的不同

2.行为风格测试【团队角色测评与解析】

现场测评：我的团队角色

现场分析：团队角色说明

模块二：共启愿景• 挑战现状

第一讲：团队协同中的行为转变——开始行动

一、团队协同中冲突解决的两种工具

1. 目标导向法

2. 立场与需求分析法

二、进行工作关系协调的领导行为

1. 领导二维理论——推动性与促动型

1）推动型领导者

2）促动型领导者

视频解析：希特勒的末日

2. 情境领导理论

1）领导的有效性函数

2）工作(绩效)准备度的评估

3）关系行为与工作行为解析

4）领导风格的操作准则

工具：情景领导模型

案例：典型情景领导案例

视频解析：小李的“赋能”

第二讲：团队协同中的行为转变——实施期

一、达成承诺的团队特征

1. 制定明确工作方向和重点

2. 公平听取伙伴意见

3. 快速克服不一致，把握契机

4. 高效凝聚力与执行力

5. 必要时果断转向

二、兑现承诺的具体做法

1. 首要目标

工具：团队分解分目标

2. 认同澄清

3. 沟通传达

4. 议事规则

三、团队实施期中的沟通行为

1.沟通行为风格理论

1）四种行为风格：主动、被动、感性、理性

2）双维及混合型行为风格

3）沟通中的行为冲突解析

4）沟通风格的操作准则

视频解析：握手看风格，言谈看性情

2.沟通行为风格在团队协同中的应用

3.沟通行为风格案例分析

模块三：使众人行• 激励人心

第一讲：团队协同中的成果转变——融合期

一、承担责任

1. 承担责任的团队特征

1）落后成员有压力

2）潜在问题互提醒

3）高标严求受尊重

4）相互负责不逃避

2.责任担当的方法

二、承担责任的具体做法

1. 责任的承担是解决问题的开始

工具：责任线

2. 现场处置：状况分析法

案例：出问题的纸箱

2. 闪电聚焦：原因分析法

案例：可怕的事故

第二讲：团队协同中的成果转变——平和期

一、关注成果的团队特征

1.不注重个人表现

2.团队成功放第一

3.个人得失不计较

4.高度凝聚难解体

二、关注结果的高绩效团队打造

1.团队健康：群体（GROUP）vs 团队(TEAM)

2.团队人数与决策效率

3.差异化成员的团队协同

1）枭雄式成员

2）老油条成员

3）小白兔成员

4）摆烂式成员

5）佛系式成员

案例：重点项目启动会上的突发状况

三、关注成果的关键点

1. 结果导向VS 过程精进

2. 团队复盘与提升

四、关注结果的具体做法

1. 建立团队成果广告牌

2. 关怀彼此的自尊水平

3. 激发彼此的价值感

工具：可视化记分板的利用

总结：克服团队协同五种机能障碍的领导力操作管理

▲团队协同• 知己解彼

▲冲突管理 • 协调关系

▲目标管理 • 及时沟通

▲明确工作 • 定期对标

▲量化可视 • 成果广告

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