大堂经理培养项目
当前中国培训业正进入快速发展时期，各类培训机构呈爆发性增长，中国各类培训机构已达数万家。然而传统的培训仅局限于知识技能的获取，以及一定的思路启发与知识技能分享，弊端在于无法与企业真实环境相结合，难以解决企业实际存在的问题。不同的企业在培训方面的需求都是不同的，这与企业的实际情况有着直接的必然联系。所以在为企业定制课程前，要对企业的实际需求情况有所了解。

在面对不同行业不同类型的企业，XX以远见卓识的专业、行业视角，丰富的人力资源管理和人才管理经验，针对传统培训行业的弊端，研发出了全新的企业培训模式——诊断式企业培训。诊断式企业培训的最大特点就是基于企业的现状，提出有针对性的系统解决方案，通过有针对性的专业培训，帮助企业切实解决难题。


目标1：建立大堂经理服务体系及流程

目标2：营业厅服务管理工具规范化管理

目标3：建立厅堂联动营销机制

目标4：规范支行布局

目标5：加强服务管理便于服务考核

目标6：建立内训师后期巩固复制模式


根据我司与贵行的前期沟通，针对大堂经理岗位，设定的诊断式企业培训方案如下：

(一) 测评阶段

本阶段主要是在选拔大堂经理候选人的时候，针对岗位必备的岗位胜任力模型进行评估，分析总结出可行性的测评报告，为培训规划提供参考依据。

(二) 培训阶段

XX的课程研发团队会根据测评诊断的结果进行培训方案的制作。培训方案会根据前期的测评报告内容，为企业制定具有针对性的《培训建议方案》。培训方案中会匹配符合企业行业、岗位、人员层级的课程，并匹配专业的老师进行讲授。

培训内容规划：

 采用行动学习式教学，以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期，让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核，真正将服务力提升落地显性，具体操作思路如下：

 项目前-案例收集——在项目前期，通过调研等方式，将学员在转型过程中问题和困惑收集分类，形成实际鲜活的案例交给讲师。

 项目中-体验教学——在项目中期，1、讲师当场点评：学员的实际案例，现场与学员共同分析；2、顾问督导：将所学大量的知识转化为日常工作中的具体行为。

 项目后-制度固化——在项目后期，结合咨询团队现场辅导的建议，将服务销售的流程以文件形式固化。

项目实施及解决方案

(一) 项目名称：大堂经理培养项目

(二) 项目介绍：

1、 对象：大堂经理。

2、 执行周期：预计8个工作日左右，2天调研+2天培训+4天辅导（根据大堂经理素质实际情况及导入推进情况，后续进行协商）

3、 执行方式：针对“赢在大堂”大堂经理综合能力提升，本次项目培训导入运用“CTCA咨询原则”：即定制、集训、检验、评估和“从上到下、外部为辅、内训为主的执行方式”：

阶段一：C.Customizing 定义现状调研诊断

本阶段，项目组将对XX指定的网点，从总行、支行，外部环境以及影响网点优质服务因素，运用深度访谈与明察暗访相结合的方式进行实地调研，运用定性加定量的分析模式，对导入大堂经理服务转型过程中存在的问题进行诊断，为后继的培训以及现场导入方案制定提供针对性依据。具体调研维度如下：

根据调研结果，结合XX客户群体、竞争环境以及问题，形成解决方案，编制培训方案及模拟案例：

阶段二：T.Training设计方案宣讲培训（2天）

2日培训：第一天：（时长6小时，集中授课）

阶段三：C.Check 一线实施实践检验

实践思路：使服务销售行为从僵化到优化，从固化到深化，通过4个工作日的贴点督导，将网点服务水平的提升落地化、显性化。

XX一直致力于为XX银行提供系统性、可持续发展的培训咨询体系，配合领导提升项目的影响力做到最好，根据项目执行过程中网点的实际情况，在三日导入过程中以及内训师考核中，每天通过短信或微信、简报形式及时向领导汇报。

在导入结束后，对导入项目进行整体总结，向支行领导撰写《项目结案报告》并进行总结汇报，为后续固化提出可行性建议，建立相应考核机制，使项目效果固化、深化。在网点中形成分析纪要，便于网点负责人在后续工作中，优化借鉴。

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