流程再造-规范管理之路

《流程再造-规范管理之路》
—系统架构能力修炼—
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← 课程背景：
企业通常会发生哪些管理迷乱？有什么样的管理问题？
第一是会议多，天天开会。有一个结论：会议越多的企业，管理水平越低；好的企
业不开会，管理差的企业天天开会。
第二是流程很漫长。有一个企业，2千元的开支，15个人签字。我们把这15个人的所
耗时间所消耗的费用，包括他们的工资费用、办公成本都算了一下，可能是5万元钱。


第三是部门之间隔阻。一调研，企业有什么问题？最主要的就是部门之间沟通不畅
，各人自扫门前雪。
第四是到处缺人，所有部门都缺人，缺乏人力资源支撑；但是，往往关键人才还走
了。
第五是缺乏共同的愿景和理念，没有共识。
那么这些问题怎么解决？当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法，是
构建管理体系，用流程疏通管理、优化管理、建立可复制的基因。
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← 课程时间：1-2天（6-12小时）
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← 课堂形式：学员分组，4-6组
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← 课程设计：
← 第一章、流程理念
← 第二章、流程规划
← 第三章、流程梳理
← 第四章、流程优化
← 第五章、流程执行
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← 课程对象：
中高层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预
备管理人员。
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← 课程大纲：
← 第一章、流程理念
流程，也译为过程，是“工作流转过程”的简称。这些工作很多需要多个部门的参与和
配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。因此流程也可以说是“跨部门、跨岗
位工作流转的过程”。本章将从概念、原则的角度讲解流程管理。
1. 流程的定义与组成要素
2. 系统思维-后过程为客
3. 一个中心：客户满意
4. 四个结合点
1. 与战略结合
➢ 流程能创造透明度，减少“效益背反”
案例分析：某公司如何克服“效益背反”，实现目标平衡
2. 与业务结合
案例分析：两个公司的《项目投资流程图》的业务合理性分析
3. 与组织结构结合
4. 与内外变化结合
4. 流程管理的PDCA环
P流程规划与梳理→D流程执行→C流程评估→A流程优化与复制


← 第二章、流程规划
当我们遇到管理问题越来越频繁时,我们开始意识到我们对组织内部流程网络了解的
不足,也不太清楚流程之间的逻辑关系,流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何
做呢?很明显,要解决这些流程的困惑,首要解决的问题就是要明白组织内程网络到底是什
么样子,然后对其“分门别类”。这个对流程脉络线格式化的过程,我们称之为流程规划。

1. 为什么做流程规划
2. 流程规划的目标
3. 两种流程规划思路
1. 岗位职责开始（从下到上）
2. 业务模型开始（从上到下）
四、基于岗位职责的流程规划
1、启动流程规划
2、流程清单识别
案例：某公司流程清单识别过程（工作分析表→岗位识别表→流程清单）
3、分类分级
案例：某公司业务流程分类与分级
4、流程规划注意事项
1) 宁连不断
2) 频率分开
3) 亮点在节
4) 追求在章
6. 重要度评估及任命流程所有者
7. 绘制流程系统图



1 第三章、流程梳理

在流程规划的过程中,你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核
心端到端流程，中间有缺失、重叠甚至冲突之处、与实际运作不符而影响规范化管理。
流程梳理就是对现有流程进行分析清理与确认的过程,是为流程建立明确的规则。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步骤
1. 第一步：找到流程的客户
2. 第二步：确定流程的目的
3. 第三步：找出关键控制点
4. 第四步：明确流程的职责
➢ 明确大边界、中边界与小边界
➢ 权责的界定是基于流程的
案例：某公司产品研发阶段的职责划分
➢ 部门之间的流程对接原则
5. 第五步：设计制作流程图
➢ 准则一、简单化：人人会做
1) 程序傻瓜化
2) 简单流程图符号
3) 最好不超过一页纸
➢ 准则二、专业化：细节取胜
➢ 准则三、标准化：可衡量
案例解析：某公司公司设计变更流程图
6. 第六步：理顺接口与关系
三、注意事项
1. 各节点的颗粒度要适度
2. 各节点的颗粒度大小要一致
3. 简洁明了，不要太多专业符号
4.
活动按照发生的逻辑先后顺序从上到下,从左到右排放。应该注明每个活动负责
的岗位,不要遗漏,更不可笼统地描述为部门
5. 验收标准:要求一个外行能看懂
6. 把与此流程相关的上中下端流程嵌套进来
案例解析：麦当劳煎肉流程图
四、评价标准
低质量的流程文件
高质量的流程文件


← 第四章、流程优化
哈默曾经讲过这样一段话，有流程比没流程强，好流程要比坏的流程强，但是好的流
程，也需要持续进行优化。
一、梳程优化的目的
二、选择关键流程
三、流程优化的步骤
第一步：立项
第二步：现状流程分析及诊断
第三步：目标流程及配套方案设计
➢ 哈默的流程优化九原则
1) 若干种职位组合成一种职位
2) 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
3) 从信息来源地一次性的获取信息
4) 将分散在各地的资源视为一体
5) 将并行工作联系起来而不仅仅是联系产出
6) 减少检查控制：让决策点靠近执行的地方
7) 流程多样化：不同信息流转的对象对应不同流程
8) 单点接触客户
9) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
➢ ESELA方法
清除、简化、填补、整合、自动化
➢ ASME流程活动增值分析
➢ 审批流程优化
1) 决策点Or沟通点
2) 经验总结、提炼规则、决策前置
3) 决策流程优化1W2H
案例分析：某公司业务流程的四种管制手段及总部定位管控特点
第四步：IT方案设计与开发
第五步：新旧流程切换
1) 编制相关文件
2) 培训宣贯
3) 新流程上线
第六步：项目关闭
5. 常规性流程优化


← 第五章、流程执行
流程在企业里面为什么难以落地？影响执行力的因素包括政策与制度保障、领导
力与时机等，本章将从制度、岗位标准化、表单及IT等多方面讲述流程如何落地。
1. 变革中的阻力和助力
2. 克服阻力
1. 提前沟通和教育
2. 让抗拒者参与变革
3. 承诺支持减少恐惧
4. 谈判跟协议
5. 操纵跟拉拢
3. 影响要素
4. 流程贯彻三步骤
5. 流程贯彻四利器
1、制度保障
➢ 制度设计通常包括的内容
➢ 制度应与流程建立联系
➢ 制度流程化
案例分析：员工试用期考核制度的流程化
2、岗位标准化
➢ 岗位标准化工作手册
案例：销售顾问标准跟进动作
销售岗位操作标准（借用IT固化）
➢ 岗位标准化工作指南
1) Checklist--傻瓜书（工作逐项检查表）
2) AAR（After Action Review）行动后反思
3) 阶段性成果（知识管理）
案例讲解：某公司业务阶段性成果（知识管理）
➢ 岗位标准化的基础-表单
1) 通过表单模板设计落实管理要求，优化管理
2) 在表单模板中融入操作指导
3) 表单字段结构化，便于后续分析
3. 固化到IT中
4. 培训保障
➢ 执行力是“招聘”出来的
➢ 执行力是“训练”出来的
1) 员工训练体系
2) 训练四部曲
3) 员工成长五层次
4) 学习三重境界
5) 先有学习力后有执行力

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