《知人善用：非人力资源经理的人力资源管理》

知人善用：非人力资源经理的人力资源管理
课堂背景：
当今激烈的市场竞争中，人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素，各级经理只有参与到人力资源管理的各个环节，才能真正激活员工，激活组织，全面提升企业运营效率，降低成本。人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素，人力资源的高度决定了企业的高度，可见，人力资源管理的水平在很大程度上决定了企业经营的成败。
无数的实践证明：企业无论拥有多么出色的战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败。真正的人力资源管理者，是各直线管理者而非人力资源经理。因此，各级管理者必须加强人力资源管理理论和管理技能方面的训练。为提高这方面的技能和修养，本课程将给予一一解答。
本课程从直线经理应具备人力理念入手，分别通过选人、育人、用人、留人等环节，全景展示了直线经理人做好本部门人力资源工作需要的各项技能，帮助学员提升人才识别、员工培育、员工考核、员工激励和员工关怀等实操技巧。
课程收益：
● 让直线管理者系统性掌握人力资源管理四大模块（选、用、育、留）的基础知识
● 让直线管理者掌握人才选聘技巧，从而物色到“货真价实”的优质人才
● 让直线管理者不仅学会选对人，还学会用对人，将人才价值挖掘到最大化
● 教会直线管理者通过多种途径，让人才能力不断升级
● 着重让直线管理者掌握留人的策略
● 让直线管理者懂得与人力资源部门的协同作战，进化人力资源方法论，具备长远意识
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者
课程方式：知识讲解、案例分析、课堂研讨、工具运用
课程大纲
第一部分：开篇案例：S公司的管理困境
第一讲：未来10年人力资源的发展趋势
1. 企业战略性工作
2. 围绕价值链的人力资本增值
3. 人力资源管理边界日益模糊
4. 管理逻辑
1）管理规划：定目标，设计目标达成的路径图
2）任务推进：追过程，（澄清、辅导、纠偏）
3）持续改善：拿结果，（管理者心智成长过程、借事修人、管理复盘）
第二部分：非人力资源管理与选、用、育、留
第一讲：如何理解“非人力资源”管理？
一、人力资源管理体系与内涵
1. 人力资源管理演进历史
2. 人力资源管理在价值链中的价值
二、什么是“非人力资源管理”
三、部门主管的认知转变
1. 角色转变
2. 心态转变
3. 范围转变
案例分析：新任主管的难题
第二讲：管理的基石：DISC赢沟通
一、沟通的内涵
二、什么是DISC？
三、DISC画像
1. D型画像与沟通策略——D型人物视频及行为风格分析
2. I型画像与沟通策略——I型人物视频及行为风格分析
3. S型画像与沟通策略——S型人物视频及行为风格分析
4. C型画像与沟通策略——C型人物视频及行为风格分析
第三讲：选才：直线经理的慧眼识人技术
研讨：选人中的困惑？
一、选人看走眼的五种典型情形
1. 寻找“超人”
2. 偏见
3. 偏听
4. 偏信
5. 忽视情绪智能
二、选人基础
1. 理解面试概念
2. 理解面试本质
三、人才素质冰山模型
冰山模型：
1. 冰山上：辨识真假
2. 冰山下：挖掘内在
四、行为面试技术
1. 行为面试流程
2. 核心工具——STAR
1）何为STAR？
2）为什么要用STAR？
3. 如何用STAR？
工具：STAR行为面试法
五、选人
1. 闻味道-价值观匹配
2. 明确人才观-需要什么样的人
3. 人才画像--北斗七星选人法
工具模型：北斗七星选人模型
课堂演练：招聘销售经理
第四讲：育才：成为部门“第一老师”
研讨：遇到这样的下属该如何培养？
一、员工培养三要素
1. 意愿
2. 能力
3. 平台
二、职业生涯规划
1. 巧用SWAIN模型
2. 制定职业发展路径
三、常用培养方式
1. 在职培训
2. 日常辅导
3. 导师带教
案例：优秀导师的炼成之道
第五讲：用才：成为员工的教练
一、教练的杠杆模型
二、夯实支点——信任关系
1. 了解下属
2. 充分沟通
3. 合理授权
讨论：授权中，我们都出现了哪些问题？
三、撬动杠杆——绩效管理
1. 绩效管理四部曲
1）目标设定
2）绩效辅导
3）绩效评估
4）绩效面谈
2. 成为优秀教练的利器——GROW工具
案例模拟：应用GROW工具，模拟绩效辅导案例（现场提供案例）
第六讲：留才：留住员工的“心与薪”
一、员工离职原因深探
二、人才激励双因素理论
三、留人核心
1. 营造家的氛围
案例：老干妈的氛围营造
2. 把握员工内心需求
工具：马斯洛需求理论
3. 待遇留人
案例：海底捞解决员工流失管理难题
四、员工激励（6个策略）
1. 物质激励与精神激励相结合
2. 个体差别激励法
3. 信任激励法
4. 知识激励法
5. 情感激励法
6. 目标激励法
案例：正向激励VS负向激励留人
五、留人措施（4个阶段）
1. 引人阶段：使员工尽快适应环境，熟悉同事（一周内）
2. 成长阶段：肯定其工作，适当安排培训（三个月内）
3. 饱和阶段：给予适度的训练，调岗，晋升（三年内）
4. 衰落阶段：增加福利和岗位教练（三年以上至长期）

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