《人力资源管理前沿》

人力资源业务合作伙伴（HRBP）

课程背景：
我们认为HR工作的有效性最终必须通过业务的优秀表现得到反应，必须实现HR工作对
业务的支持和贡献，必须实现HR工作对业务的直接贡献的评价。本课程重点围绕HR如何
有效支持业务伙伴开展，分析HR工作对业务的价值贡献，分析HR工作如何在战略落地、
流程接口、组织管理、干部管理、员工学习和发展、业务KPI支持6个方面对业务的支持
和贡献。
战略落地：以战略地图分析为工具，分析HR如何介入到公司战略管理中，以战略为桥梁
实现对业务的自上而下理解。
流程接口：HR工作人员如何理解业务流程，在业务流程中，HR对业务流程实现高效的支
持，如业务流程中的关键资源（资源池建设）的贡献。
组织管理：从组织到职位如何实现HR对业务的支撑，如何通过有效的职位设计和组织规
程建设来支持业务开展。HR如何介入到EMT运作中，参与高层HR的决策和专家贡献，对业
务的动态形成实时支持。
干部管理：HR工作如何抓住业务实现的关键环节：干部。通过干部提升和发展实现对业
务的支持，如何让干部认可和理解HR工作。
员工学习和发展：如何以业务和问题解决为导向，建立基于规划的员工学习和发展体系
，如何通过学习地图的方式让管理者参与到员工学习和发展中。
业务KPI支持：对业务部门承担的KPI要求，HR如何实现对其有机分解后的无缝支持，如
何以过程支持的方式对业务部门KPI达成提供贡献。

课程目标：
●
帮助HR专业人员转变为业务伙伴的角色，为企业在留住人才、优化人才、组织变革、通
过绩效等方面贡献新的价值。
●
掌握HR成为业务伙伴的核心技能，能够与公司领导建立起直接接触的机会，在企业战略
制定和影响公司业务需求的战略性项目中发挥作用，通过整合与实施公司在人力资源方
面的战略，为业务规划实现提供支持。
●
通过研究HRBP的最佳实践案例，探索各项能力在实际工作中如何充分发挥与应用，建立
HR的个人品牌，以获得各业务部门的一致认可。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理
课程方式：讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟

课程大纲
第一讲：课程目标及介绍
一、学员背景介绍，了解课程期望
二、课程介绍及培训目标确认
介绍和讨论：转型中的人力资源
回顾讨论：人力资源管理现状及转变的驱动因素
三、人力资源经理的典型任务
四、介绍人力资源业务伙伴模型
1. David Ulrich的HRBP模型
2. HRBP的能力要求
3. 在不同组织架构下发挥HRBP的作用

第二讲：人力资源转型
一、工作的分类
二、需求的分类
三、需求重构的方法
1. GAPS地图的核心概念和应用
2. GAPS地图分析问题
3. GAPS地图案例分析
4. 根据GAPS地图设计访谈提纲，进行需求重构
四、战略思维的流程
模拟练习总结：构建企业商业问题与人力资源管理之间的联系
1. 通过运用解决问题的流程，正确定位人力资源业务伙伴的角色的职责
2. 定义问题并构建问题树
运用：MECE原则
3. 什么是合理的商业假设
4. 如何匹配分析工具
5. 怎样做出迅速而高质量的分析和结论
6. 用问题树来体现HR的新角色
现场演练：理解工作中的商业问题
五、变革管理
1. 洞察变革：建立变革管理的全局观
2. 规划变革：变革的组织基础
3. 企业战略规划和实施中的变革管理
4. 组织变革管理的实施环境
小组练习：组织变革的战略价值
5. 变革高准备度组织的特点
6. 如何提高组织的变革准备度
现场练习：运用组织准备度模型评估、规划变革
案例分享：腾讯、华为、阿里等知名企业HRBP体系简介

第三单元：人力资源数据分析
一 、人力资源数据相关指标定义及解释
人力资源相关数据：人力资源规划数据、招聘数据、人员流失成本、培训发展数据、薪
酬福利数据、绩效管理数据、
二、人力资源投资回报率ROI ：
1、ROI在培训、薪酬福利、招聘上的应用，数据指标，如何收集数据，相关工具等
2、人力资本投资收益分析：
历史成本、重置成本、学历教育成本、在职培训成本、医疗保健支出与收益、劳动力迁
移成本；
3、ROI具体工具—人力资源计分卡
人力资源计分卡的产生、定义；现有理论框架；人力资源计分卡与平衡计分卡的比较；
（2家企业人力资源衡量的实际案例）；人力资源计分卡的实施流程；（引导客户企业做
出相关内容：战略落地、人力资源战略地图、价值链体系、人力资源衡量指标等）、局
限性及不足；
4、ROI具体操作流程：（以2种主流理论为基础）
流程1：明确界定经营战略、为战略资产的人力资源建立经营个案、设计战略地图、在战
略地图中确认人力资源传导机制、使人力资源结构域人力资源传导机制保持一致、设计
战略性人力资源评估系统、通过测量来实施管理。
流程2：
HR投资初期绩效分析和计划、HR项目实施过程中的数据收集、实施后的数据收集、将数
据转化为货币价值、计算HR项目投资回报率、确定无形收益的计量指标、ROI实施过程中
的重要问题
5、其他相关人力资源指标

第四讲：重建企业人才培养体系
一 、任职资格体系简介
1.任职资格体系的概念
2.任职资格体系包含的要素
3.如何建立任职资格体系
4.资格评审的流程
二、胜任力模型简介
1.胜任力的提出级定义
2.常用的建模方法
3.胜任力分级
4.在各个模块中的应用
三、评价胜任力的工具及方法简介
1.BEI行为访谈
2.评价中心技术
四、人才培养体系概述
1.确定目标岗位，定义关键绩效指标
2.识别成功要素，构建胜任素质模型
3.根据素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
4.确认接班人
1）人才库的建立（员工信息表）
2） 实施员工评估
5.构建接班人培训计划体系
1）设计员工个人发展模式
2）建立人才发展通道
3） 制定员工培养与发展计划
6.遴选关键职位的梯队候选人
1）人才梯队建设的分工与职责
2）相关制度的制定
现场演练：人才培养规划

第五讲：战略人力资本管控
一、企业运营与人力资本的本质关联
1、由物质资本运营到人力资本运营
2、由传统人力资源管理过渡到人力资本管理
3、被人力资本颠覆的企业传统资本结构
4、企业资本结构的重构引起的分配革命
5、由资本雇佣人力到人力雇佣资本
6、知识经济时代的本质是人力资本经济
7、现代企业竞争是人力资本的竞争
8、人力资本运营风险影响企业竞争的成败
案例分析：人力资本激烈竞争给企业带来的深刻变革
二、认清企业人力资本运营风险的特征
1、企业人力资本运营风险内涵与外延
2、企业最大的风险来源于人力资本
3、人力资本风险具备的特征与本质
4、企业人力资本投资与风险伴随的必然性
5、企业人力资本投资主体的多元化与收益的不确定性
6、企业人力资本系统风险与非系统风险
7、为什么要对人力资本运营风险开展评估与管控
案例分析：从实际管理中探寻企业人力资本风险的特征
三、企业人力资本风险管控目标与风险容量容限
1、风险目标的特征与设定的注意事项
2、企业使命、目标与风险容量与容限的关系
3、战略目标与风险管控目标的相关性分析
4、战略解码与风险管控目标设定的关联度分析
5、历史数据分析与未来风险控制目标的预测
案例分析：某企业如何通过战略解码确定风险管控的目标
四、企业人力资本风险评估技术
1、企业人力资本风险计量尺度
2、企业人力资本风险的定量与定性分析
3、企业人力资本简单估算与概率分析法
4、企业人力资本风险评估辐射图法
5、企业人力资本模糊评估综合评估法
6、企业人力资本风险分级计分预警法
7、企业人力资本风险地图
案例分析：实用才是最好---企业传统人力资本风险规避技术
五、企业现存人力资本盘点与对应风险透析
1、人力资本盘点对企业的现实意义
2、企业家人力资本存量与变量分析
3、管理型人力资本存量与企业匹配性分析
4、技能型人力资本存量与生命周期分析
5、一般型人力资本存量与流动性分析
6、如何设计人力资本存量会计报表
案例分析：某企业如何透过人力资本盘点看到企业危机的本质
六、企业人力资本配置与使用环境分析
1、企业人力资本战略与公司发展战略关联度分析
2、企业人力资本组织分配模式与其效能发挥
3、企业人力资本与管理资本的兼容性
4、企业人力资本与物质资本的匹配性
5、企业个体人力资本与群体人力资本效能发挥
6、企业核心文化与人力资本相符性
7、关注人力资本与企业区域环境的匹配
讨论：有人力资源，不一定有人力资本，有人力资本，不一定有效益
七、企业人力资本历史投资与收益风险回顾
1、企业人力资本投资主体与投资额度
2、外部人力资本投资为主的风险分析
3、内部人力资本投资为主的风险分析
4、企业人力资本投资时间节点分析
5、企业人力资本投资会计科目设置
6、如何设置人力资本投资盈亏点
7、企业人力资本投资经济效益分析
讨论：对企业员工的知识投资带来的不一定是收益
八、企业人力资本需求与供给风险测评
1、企业人力资本需求定性预测
2、企业人力资本预测定量预测
3、企业人力资本外部供给预测
4、企业人力资本内部供给预测
5、企业人力资本供需平衡分析
6、企业人力资本需求与供给评估的风险要素及应对措施
案例分析：某企业如何开展人力资本供给测评
九、企业人力资本关键风险解读
1、企业人力资本决策风险
2、企业人力资本引进与培养风险
3、企业人力资本配置与使用风险
4、企业人力资本代理风险
5、企业人力资本激励风险
6、企业人力资本重置风险
7、企业人力资本风险应对方法与技巧分析
思考与探讨：如何规避企业高管自我利益的驱使而导致的重大风险
十、企业人力资本风险应对与内控体系的构建
1、企业人力资本风险内控的指导原则
2、企业人力资本风险管理机构与职能配置
3、企业人力资本风险的回避、降低、分担、承受
4、企业人力资本风险内控管理制度
5、企业人力资本风险内部审计监督机制
案例分析：某企业人力资本运营风险管理制度

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