《VUCA时代的组织变革》

《VUCA时代的组织变革》
主讲：王文超
【课程背景】
当今企业正处在知识经济高速增长、信息技术不断发展、全球化趋势加快及市场深刻变化的VUCA时代，企业间的竞争已从一般的成本和规模竞争转变为技术、知识和创新能力的竞争。企业成功与否的关键在于，组织能力是否可以支撑环境变化带来的组织革新要求，所以组织变革是企业转型变革的源头与核心。
新环境下，易变性、不确定性、复杂性和模糊性的增加，企业要想获得成功，就需要跟着时代的步伐去做出变革。
企业作为一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织变革管理时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地组织变革管理设计是一个有系统的、探索性的实施过程。
如何系统的进行组织变革，本课程将为企业管理者系统分析组织变革内涵及其规律特征，并解析组织变革八步策略，帮助企业管理者有效把握变革的路径与方法，让企业组织的变革更稳健，掌握组织变革的方法和工具，从而更能跟上时代的步伐，实现企业从优秀到卓越，基业长青。
这不仅是一个课程，更是一个从思维到行为转变的组织变革成长系统！
【课程收益】
认识VUCA时代的组织变革的历时意义
掌握成功实现组织变革的规律和路径
掌握实现组织变革的八步法体系及实操工具
吸取中外优秀企业变革的案例与智慧
[课程对象]
企业总裁、总经理、各部门管理人员
【课程特色】
➢生动、好看、实操性强、 参与度高 、案例丰富
➢给予学员可实操的结构性工具和话术、可落地、可执行
➢顾问式培训与教练式辅导相结合，融合视觉引导GF、图像记录GR、视频讲练、翻转课堂、团体教练、星球空间等多种教学先进技术，使学员学乐融融、学有所得，快 速将培训内容转化为商业成果
   
【课程时间】2天（6小时／天）
【课程大纲】
一、VUCA时代企业组织变革势在必行
1、VUCA时代的危机
➢经济创新的时代
➢韦尔奇的变革论
➢海尔组织变革最近四年的起死回生
➢不变的企业统统都死了
➢变革的企业都遥遥领先
➢国企改革的巨大冲击
思考
为什么说国企是推动中国社会企业发展的唯一根本动力
2. 企业变革的时代缘由
➢经济新常态
➢互联网+
➢工业4.0
➢人工智能--CHATGPT
3、避免成为植物人
➢我们该怎么变
➢我们应该做什么
➢什么阻碍了我们变
➢我们还在等待着什么
案例
华为的战略——持续的管理变革组织与组织变革
1、组织
➢什么是组织
➢组织的特质
➢组织运行规则
➢组织逻辑密码
2、组织变革
➢人类发展的历史轨迹
➢人类组织建设的历时逻辑
➢人类组织建设的三次飞跃
➢VUCA时代对组织建设提出的内、外部挑战
➢组织变革是人类发展的必然
案例
IBM基于业务流程框架的组织设计
组织战略与组织战略变革
1、组织战略
➢什么是战略
➢战略地图
➢组织战略思维与法则
2、组织战略变革
➢什么是组织战略变革
➢组织战略变革的核心
3、组织战略能力
➢什么是组织战略能力
➢组织的有形无形资产
➢组织的战略竞争力
➢组织战略变革产生的战略能力
案例
组织战略的工具---核心岗位胜任力差距导致组织变革的失败
组织变革模型
1.Lewin组织变革模型
2.Kotter组织变革模型
3.Bennis组织变革模型
4.Kast组织变革模型
5.Schein组织变革模型
案例
华为从IBM得到BLM模型带来哪些价值？
五、企业组织变革的依据
1. 从企业发展规律看组织变革的紧迫性
2. 组织变革的成功案例
➢组织诊断分析
➢市场组织变革
➢市场人员变革
➢公司薪酬变革
➢绩效管理变革
➢企业文化变革
➢业务重组变革
3. 组织变革诊断的工具
➢企业如何要做诊断
➢员工满意度ESS调查
➢企业管理错误树ETA调查
➢形成报告的方法
4. 组织变革战略纲要
工具--比较竞争优势是什么
工具--比较竞争优势是什么
工具--独特的客户价值是什么
工具--实现战略的商业模式是什么
工具--现实商业模式的三层业务链是什么
工具--公司核心价值观、使命与远景
工具--核心竞争力是什么
工具--年度战略分解后的工作重点是什么
案例分析
海尔：人人都是自己的CEO
六、企业变革知识技能与方法
1、组织变革的动力模式
➢外部环境因素
➢组织目标因素
➢组织结构因素
➢技术因素
➢ 组织文化因素
➢管理变革因素
2、变革管理的基本框架
➢ 变革的基本模型
➢变革的基本框架
3、变革管理的程序和方法
➢变革设计
➢变革团队的组建
➢确立变革愿景
➢变革行动
➢ 创造短期成效并坚持到底
4、变革中的各类角色分工
➢中层经理的变革角色
➢领导者的责任
➢变革小组的责任
➢人力资源部的责任
➢中层经理的责任
➢员工的责任
5、中层经理应该具备的知识
➢了解变革管理的原理、程序与方法
➢了解企业业务环境及变革的最终目标
➢熟悉组织行为学原理
➢熟悉人力资源管理的政策与制度
6、中层经理应该具备的技能
➢建造共同愿景的能力
➢营销与客户服务能力
➢建立信任关系的能力
➢良好的沟通能力
➢系统整合与创新能力
➢团队协作能力
案例分析
组织基业长青与人才开发
案例分析
谷歌的“氧气计划”与变革
七、组织转型变革领导力提升
1、企业组织变革领导力提升
➢价值模式
➢效率模式
2、企业转型与组织变革
➢变革流程的管理
➢变革中的员工曲线
➢员工抵制变革的原因
➢干部抵制变革的原因
➢领导困境突围
●建立紧迫性
工具DVFR ：建立紧迫性
●组建项目联盟
工具： RASCI 图表/人员
●创建愿景设计规划
工具：项目陈述（改革宪章）
●关注沟通
工具：沟通计划
●排除障碍、赋人以能
工具：ARIA 分析
●快速显效，庆祝成功
工具：设计仪表盘/里程规划
●持续改进，扩大战果
工具：变革过程的分析
●让变革产生附着力
工具：力场分析/文化落地
案例分析
海尔的企业变革案例分析
八、VUCA时代变革创新思维
1、VUCA时代的管理特征
➢VUCA时代的4个瞬变
➢VUCA给企业的4个预警
➢员工从经济人到知识人
➢领导从命令者到合作者
➢以使命感为基础的激励
以大数据为手段的管理
➢从上至下决策模式改变
2、从工业时代到VUCA时代
➢工业时代的管理
➢工业时代与互联网时代的对比
VUCA管理模式4个基本特征
3、VUCA时代变革创新思维
➢进一步提升传统创新思维
➢快速提升互联网创新思维
●流量思维
●社会化思维
●平台思维
案例分析
盒马鲜生变革模式案例分析
九、与组织变革目标一致的考核激励体系1、目标一致、利益一致——支撑组织变革的绩效管理体系案例
华为持续演进的绩效管理模式 2、客户价值导向的考核指标体系 ➢ 组织目标分解方法：保障组织目标责任的层层落实
➢内外部客户指标设计方法：客户价值目标的分解落实案例分析
IBM、谷歌基于客户价值的考核指标设计  3、矩阵型组织考核指标体系案例
IBM的IPD模式中跨部门团队成员的考核评价模式案例讨论
矩阵组织考核疑难问题分析4、考核评价与激励体系的对接方案➢薪酬激励体系与组织体系的连动方案案例
IBM、华为通过激励机制保障组织变革的成功十、市场驱动的组织变革设计1、业务导向的组织设计——客户价值为尊案例：IBM基于业务流程框架的组织设计2、组织设计的四项基本原则➢管控模式与组织设计案例分析
典型的组织结构与运作模式3、传统型组织的优化——提高运作效率案例
稻胜和夫的“阿米巴经营”
问题讨论
劳动生产率提升的快速途径问题讨论
如何实现部门之间的高效“协同” 4、矩阵型组织的设计——突破文化障碍 问题讨论
中国企业矩阵式管理的挑战 案例分析
矩阵型组织成功的关键因素5、让合适的人在合适的岗位——解决“萝卜”与“坑”的配置问题➢不怕没缺点，就怕没优点——选才的智慧 案例
核心岗位胜任力差距导致组织变革的失败
➢人岗匹配的基本方案案例分析
企业核心团队的搭建方案6、三类核心人才的甄选与培养方案➢中高层管理者/市场营销/产品开发人才的选拔要点➢ 配合组织变革的核心人才加速培养计划工具/模型名称
DVFR ：建立紧迫性
RASCI 图表/人员
项目陈述（改革宪章）
沟通计划
ARIA 分析
设计仪表盘/里程规划
变革过程的分析
力场分析/文化落地
GROW模型
SMART
PDCA
BLM
Lewin组织变革模型
Kotter组织变革模型
Bennis组织变革模型
Kast组织变革模型
Schein组织变革模型

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