《有效的项目计划与控制最佳实践(研发-2d敖老师)》

  培训讲师:敖建强

讲师背景:
敖建强老师简介美国项目管理协会PMI认证PMP项目管理专业人士光华管理学院、中国社科院研究生院、北大纵横、奥曼克咨询、诺基亚学院、项目管理者联盟特约讲师中国节能集团、中材科技、中国通信服务集团合作项目管理顾问微软Project项目管理软件专 详细>>

敖建强
    课程咨询电话:13810297353

《有效的项目计划与控制最佳实践(研发-2d敖老师)》详细内容

《有效的项目计划与控制最佳实践(研发-2d敖老师)》

《项目计划与控制最佳实践应用》
项目课程大纲(2天版)
课 程 背 景
现代的项目对管理者和企业的要求越来越高,对质量、投资、计划进度要求严格。项目复杂性程度高带来的是项目风险的提高、管理难度的增大。课程结合项目管理的技术方法及企业产品研发项目的特点,结合Project软件的使用,讲解项目计划管理的实践过程。通过工具和项目管理知识的结合,以项目管理的方式进行企业项目控制和管理,课程涉及项目计划编制与进度管理、项目资源分配与人力资源管理、成本管理、项目动态跟踪、项目协作、项目的沟通,项目监控及风险管理、项目质量及文档管理,实现团队及企业多项目管理。
培 训 讲 师
1402584·美国项目管理协会PMI认证PMP项目管理专业人士
·中建八局、中国节能集团、中国移动设计院、西门子、交通银行长期合作项目管理顾问及讲师
·微软Project项目管理软件资深专家、·中国知名项目管理应用实战专家
敖建强老师是国内最知名的project专家级讲师,企业项目管理实施咨询专家。曾参与多个大型项目的建设、咨询和业务流程改进。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验,精通Microsoft project软件,多年项目管理实践经验,已为多家跨国企业、建设与安装工程、产品制造与研发、科研及军工、IT企业讲授项目管理课程,具有15年以上的项目管理实践、授课和指导经验,并作为咨询顾问帮助国内外多家科研、工程、制造企业建立和实施项目管理系统,曾为国内多家企业提供项目管理及实践指导及企业培训,例如《晶科能源光伏电站项目管理计划控制》《启明软件项目计划控制与管理》《中信戴卡产品研发项目管理体系流程》、《中建八局总承包项目计划控制模板》等
敖老师企业培训客户:[超过600家企业,以下为部分企业客户名单]
航天五院、航天三院、航天二院、中国电子科技集团、中科飞鸿、神州飞航、高伟达软件、启明软件、华东电子、海南航空、中海油工程、中车集团(青岛四方、株车、洛阳中车、庞巴迪、长春客车、中车波士顿地铁)、成飞集团、中国商飞、商飞试飞中心、中船重工、武船重工、中航威海船厂、大连造船厂、三一重工、中联重科、山河智能、中航锂电、宁德时代、博世汽车、东风乘用车、北汽福田、吉利汽车研究院、北汽研究院、广汽研究院、东风商用车研究院、西门子、飞利浦、格力电器、神华集团、中国节能、广州移动设计院、中国通信服务公司、联通设计院、科力远、中核集团、史密斯机械、中材科技、中石油管道局、中铁建设、广东核电、江汉石油、胜利油田、中国移动、中建八局、中建三局、中建五局、中铁电气化、中南建设、绿城集团、绿地集团、soho中国、中材国际、晶科电力、交通银行、中信银行信用卡、伊利集团等
培训适合
项目管理部人员、项目经理、项目工程师、项目总监、研发经理、采购经理、质量管理人员
课程形式
现场讲授、应用实践讲解、工具练习、项目案例分析、计划编制与控制实战练习、课程计划管理配合project项目计划软件
第一单元:项目管理体系及核心概念
项目管理的思维与理念
项目与项目管理的概念
项目的目标与约束
项目管理十大领域
项目管理五大过程组
项目的生命周期(研发及科研项目)
如何理解:成功的项目管理
如何成为一个优秀的研发项目经理-从技术走向管理的转变
项目管理者的硬技能与软技能提升
优秀项目经理应具备的素质与能力
第二单元:项目启动与整体规划
项目准备与启动
识别客户的需求
项目需求的有效分析与管理
定义项目的交付与质量标准
定义项目达成的总体目标
确定项目里程碑计划
核心项目团队的组建与职责确定
项目的假设与整体风险评估
发布项目章程与任务书
实践互动
如何开好项目启动会
项目经理的常犯几种错误:“四没”和“六拍”
项目实施计划编制
的工具和方法
项目计划的意义-如何看待计划赶不上变化、项目中的三边行动?
项目经理应如何组织计划?项目计划编制的方法与流程
国际经典项目计划的软件介绍
识别进度管理的视图:甘特图、网络图、跟踪甘特图实践互动:运用PROJECT建立项目计划
制定项目管理计划
项目的质量目标与控制计划
项目干系人识别与协调计划
项目组的沟通与协作计划
第三单元:建立有效的项目实施计划
项目范围的定义与管理WBS工作分解
(以结构化的方式规划项目工作,确保项目工作全面有序开展)
范围管理的认知:项目范围的规划、定义与控制
项目范围规划:项目如何开展,要做哪些工作、交付哪些成果?
项目范围定义工具:WBS工作分解结构
WBS分解在项目管理中的价值与重要作用
谁来编制WBS分解计划?怎么做?WBS分解的原则与标准
WBS底层工作分解的四个标准
应用WBS实现项目阶段的划分与目标及任务分解
工作如何有效管理:基于WBS的项目团队的工作责任矩阵
WBS分解的最佳实践案例:某IT系统工程WBS分解结构案例
互动演练练习:企业实际项目WBS分解实战演练
问题研讨:如何面对客户的项目需求变更
项目时间管理
项目进度计划编制
项目计划编制的常见误区
如何让计划真的能够用于控制?如何建立有效的项目进度计划?
项目甘特图和里程碑计划的概念与使用
运用网络图建立项目实现过程
单代号网络图
双代号网络图
网络图和甘特图在项目协作和过程控制中的应用
建立项目任务间的工作联系:FS/SS/FF/SF应用
PERT计划评审技术:乐观、悲观、标准工期分析与应用
应用项目管理工具建立项目计划的流程与实践
任务分解与工期评估
资源与工作量评估
时间期限设定与限制条件
建立Project任务间工作关系
形成最终工期和进度计划
项目限制条件的使用
控制项目进度的有效方法:CPM关键路径法
CPM应用实践:项目管理者如何运用CPM优化和监控项目进度
项目计划应用及练习
编制项目的进度计划、关键路径应用
快速跟进月/周项目计划
按部门或项目责任单位对工作任务进行分组
项目资源配置计划
何谓项目资源计划
为项目任务工作配置人力资源
人力资源投入的统筹安排:资源负荷表
资源平衡技术的应用:资源冲突的解决与改善
应用资源管理技术平衡资源和减少窝工
项目材料及物资采购交付计划
项目资源-项目费用预算
项目投入S曲线分析
★ 项目问题分析与研讨
如何面对项目多、资源紧张的状况:多项目环境下如何协调项目人力资源
项目风险管理计划
案例分析:从某设备研发项目风险管理的带来的启示
什么是风险管理
项目问题、质量与风险管理的关系
项目风险的分类方法及模型
项目风险识别:风险如何识别?从何入手?
风险定性分析与定量分析
制定项目风险预防与应对计划
项目风险状态的跟踪
提升项目团队的项目风险管理意识和能力
★ 案例与实战练习:
1、研发项目中的风险的识别策略与应对方法制定
第四单元:项目计划的执行与控制
项目计划的执行与反馈
项目计划执行和控制的过程与方法PDCA
设置项目跟踪目标:项目基准
项目监控周期设定
设定项目跟踪的视图和格式
项目计划发布与执行跟踪机制
项目工作任务的反馈模式确定
项目跟踪状态日期设定
工作状态填报
完成百分比、工时完成百分比、实际完成百分比
实际工期与剩余工期
实际开始与实际完成
项目按状态日程更新
项目节点的控制
项目整体更新
项目计划的调整
★ 案例与实战演练:
面对项目的进度与质量冲突,项目经理该如何处理?
项目的分析与控制
项目运行控制的四项措施
组织措施
经济措施
合同措施
技术措施
跟踪与监控项目的方法(配合Project工具软件)
项目的跟踪视图 与报表
进度线监控项目的方法与应用
对比计划和实际执行差距
定位工作进度延迟的任务
监控项目成本
项目预警提示灯的定义与监控方法
项目偏差措施:纠偏与调整管理
项目变更管理与控制
现场项目实战练习:
项目执行数据与跟踪监控练习
利用定义的警戒灯判定项目延期或正常
项目绩效与报告
项目绩效综合分析:挣值法的应用原理
EV挣值技术进度和成本绩效指标
项目成本绩效分析
项目进度绩效分析
项目整体进度和费用预估
项目挣值曲线的绘制
S曲线与挣值数据分析建立项目跟踪与汇报机制
项目的报告的编制
总结与回顾
课程回顾与总结
课堂案例指导
学员问题解答分析
小测试

 

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