《新形势下传统制造业人力资源管理创新》



《新形势下传统制造业人力资源管理创新》

讲师 高思禄



工业4.0、互联网+时代到来，中国经济增速放缓，给企业经营管理带来全新颠覆式
的改变。企业商业模式、组织架构、人力资源管理管理模式、员工关系等都必须在台风
口上做相应的转变。本就被社会褒贬不一的人力资源管理如何进行创新与突破，特别是
传统制造行业的人力资源管理如何创新，因传统行业的劳动密集性、人员素质良莠不齐
、怎样才能顺应新形式的人力资源管理创新趋势？人力资源管理者如何才能进入企业经
营管理核心决策圈，赢得更多话语权？






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实操性强：以企业的激励实际案例教学，所有案例均出自老师的实际咨询工作之中
。
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专业性强：本课程主要针对的是需要实施激励的负责人员，通过学习提升学员的管
理视野和专业能力的创新。
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系统性强：本课程依据业管理的需要从目标分解、人力资源系统建设、财务管理、
运营管理等角度全面系统讲述激励构建，使激励系统设计能够真正生根于公司管理
之中。
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针对性强：学习过程中，现场分析、解读学员企业中的问题、激励方案，并引导学
员设计可行性解决方案。
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服务性强：实际操作过程中碰到疑难问题可以与指导老师保持交流，解决您在落地
过程中后顾之忧。






1、通过本课程学习，学员能够系统理解人力资源各大模块的创新思维与技术方法，掌握
并熟练应用多种激励方式为本公司设计体系方案；
2、老师问答实战，现场为学员解决企业人力资源管理过程中的困惑；
3、员工安于现状、成长缺乏动力，工作过程中不愿意学习，甚至抗拒培训，缺乏主动上
进的意识，如何让员工有积极向上的动力；
4、员工个性越来越强，行为越来越短视，一言不合就离职走人，导致人才流失居高不下
，优秀的人才留不住，外部的人才进不来，企业人才荒。如何才能够留住和吸引人才；

5、薪酬问题在很多企业已经变成了员工关系的重大困扰，每当发工资，发绩效工资，发
年终奖，会暴露出来很多的矛盾和冲突，到底应该如何设计薪酬；
6、年轻的新生力量更是说不得、骂不得、管不得，工作的诉求也不再以物质为首要目标
，追求个性与感觉。建立怎样的企业文化，才能够让员工支持和认同；
7、如何去化解企业经营管理过程中的这些问题?很显然传统的人力资源管理方式已经无
法做到，于是人力资源管理创新势在必行；
8、人力资源管理由“管”到“帮助”的思维转变，将为我们顺利解决人力资源管理头疼的问
题提供可能。传统管理思维里面更多的是在强调人力资源对企业的价值，因此这种以企
业价值为中心的思想，在管理的过程中忽略了人的价值规划。
9、转换视野与角度，逐步建立起新思维模式的人力资源管理。
10、以互联网思维，重构人力资源平台，推动人力资源变革与创新，突破无数种可能性
。






第一部分：人力资源管理的烦恼
1、传统人力资源管理方式；
时代变了，经济环境变了，劳资关系也变了，而我们很多企业的人资源管理还是沿
用历史上的“老习惯”，以前很“灵”的招术现在招招不“灵”!
2、人力资源管理困境；
招人难，企业用人过程中无选择的机会，很多公司已经惨到有人来就不错的状况。

育人难，年龄较大的员工已经安于现状了，没有上进的动力，也缺乏学习上进的基
础。更悲催的是现在年轻的80、90后由于没有生计的压力，也多数不学习，不努力，不
进取。
留人难，就业机会多，社会浮燥，忠诚度低，流动性大，企业用人不稳定，人员重
置成本高。
管人难……


第二部分：人力资源管理的创新
1、人力资源管理思维的创新：
人力资源管理的是以企业为中心，强调的企业利益。反向思维是以人的价值为中心
，由强调企业价值转换成强调人才的价值。
2、人力资源管理技术的创新：
（1）公司年度目标规划，总体上对未来价值的规划，这是人才未来价值增长的前提
；
（2）组织架构规划，目的支撑企业目标达成的组织的同时让员工岗位清晰；
（3）岗位晋升通道设计，给员工希望与未来，员工通过岗位晋升的方式实现个人价
值的增长，通过激励机制的技术创新，用未来来激励员工；
（4）文化培训系统建设创新；目的是帮助员工做好职业生涯规划并且支持员工成长
，当员工有了清晰的晋升通道时，公司要建设员工晋升的培训体系；帮助员工达到晋升
的能力。
（5）短、中、长期激励机制系统；不同层级岗位机制不同样，不同阶段的机制有差
异，越往上走激励的力度和方式会越有吸引力，目的是通过机制引导的方式来吸引员工
个人成长：
短期：薪酬、福利
中期：年终奖、分红；
长期：合伙人计划、股权激励。


第三部分：人力资源创新落地设计
1、组织架构的建设：
（1）目标规划是前提，如何去做目标的设计与分解；
（2）根据工作目标需要设置组织；
（3）根据组织需要进行人员规划；
（4）根据团队情况进行分工。
2、员工成长、价值系统建设：
（1）岗位职级规划；
（2）岗位说明书；
（3）员工晋升通道设计；
（4）员工成长计划，职业生涯规划。
3、文化培训系统建设：
（1）企业文化的打造，树立积极向上的标杆，清晰公司提倡什么、鼓励什么；
（2）晋升目标与能力现状分析，规划晋升培训内容；
（3）个性化成长需求下的培训、训练模式；
（4）师带徒文化的建立。
3、薪酬体系优化：
（1）薪酬总量设计（固定成本和变动成本的核算模式）；
（2）薪酬结构的优化（结构是薪酬激励导向的关键）；
年薪=月薪+年底奖励（分红）
月薪=基本工资+岗位工资（津贴）+绩效工资（提成）
高管薪酬一页纸的设计。
固定比例提成法；
阶段梯式计提法、超额业绩计提法；
业务流程分段计提法；
单品差异导向计提法；
阶段式活动型计提法。
（3）薪酬体系优化后的落地过渡技巧：
双轨制过渡法；
试点制过渡法；
阶段制过渡法。


第四部分：股权激励系统建设
1、激励平台搭建员工变老板的模式
（1）全面布局、系统管控的思维模式；
（2）虚拟股与实股激励平台的差异；
（3）大平台、小老板模式；
2、股权激励方式：
（1）干股分红激励法；
（2）分亏损的股权激励法；
（3）分成本的股权激励法；
（4）期权激励法；
（5）“小老板”合作计划
培养有潜力成为小老板的经营思维
“小老板”的成长之路
“小老板”合作计划的模式
与“小老板”的相处之道







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课程背景


课程特色


课程收益


课程大纲

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