课程背景：项目管理办公室（Project Management Office，PMO）最早出现于20世纪90年代初期，作为提升组织级项目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的关键推动部门，PMO在全球范围内正被广泛地接受和运用。近些年来，在国内，越来越多的组织已经开始筹建和运作PMO，致力于成功地做好组织内“所有”的项目，以帮助组织实现整体战略目标，并推动组织级项目管理能力的提升。但是PMO在现实工作中遇到种种难题，这既是发展的机遇，也意味着诸多挑战：1.单个项目虽然成功了，但是对组织战略目标却没有贡献？如何确保战略一致性？2.每个团队更加关注

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在项目管理工作中，会遇到很多来源于“人”的问题，很多项目遇到困难和重重阻力，也往往是人的因素没有打通。项目为人（干系人）而做，由人（包括团队在内的干系人）完成。项目管理的硬技能无疑是重要的，但人的参与和对项目的主观感知，却是成就项目或毁掉项目的关键因素，项目的成功标准最终是由干系人，尤其是项目成果受益人来定义的。大多数项目管理人员是技术出身，擅长技术和业务工作，但很难突破技术人员的“思维方式”，缺乏对人的洞察和理解，习惯于凭直觉和经验，缺乏专业知识和技能的修炼，在面对以下典型问题时常常感觉困惑，例如：✱如何有效地识别、分析和争取干系人，提升干系人满意度，建立互相信任的关系？✱如何发挥个人影响力

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随着互联网+、工业4.0以及新兴技术革命的蓬勃发展，产品和服务更加柔性化、个性化，组织在这种背景下，也在争相调整、适应、抓紧实施改革和创新，以提供更加高效、优质的服务，从而产生了“数量众多”的项目，项目作为创新的载体，将支撑组织“战略目标”的实现。项目经理通过基础培训和工作实践，具有了一定的项目管理能力，在实际工作中却会发现：虽然单个项目管好了，但仍然存在着很多单个项目以外的问题。他们必须进一步提升思维水平和实战能力，才能更好地领导团队并指导基层项目管理者，从而驾驭大型复杂项目中的诸多挑战，例如：如何前瞻性地识别项目“高层级”风险、潜在的矛盾和冲突，从而避免重大损失，把控和引领项目的方向？对

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软件质量管理的主要目标是确保软件满足要求，即满足干系人的需求和期望，企业的根本目标是为获取更多的利润，在实际运作软件项目时，项目的进度、成本和质量往往存在着矛盾。如果不惜一切代价追求高质量，付出的代价超过收益，则失去商业价值，如果为了抢占市场而把速度作为最高优先级，那么没有足够时间，如何保证产品的性能指标？如何在考虑各种制约因素的前提下，提升软件质量，多快好省地开发出符合要求的软件，成为软件开发制胜的关键。质量不是检验出来的，而是设计和制造出来的。遵循这一基本质量管理原则，课程将覆盖软件开发过程的端到端的各个环节，做好质量管理规划，在软件需求分析、系统设计、编码、评审和测试等各个环节，分享多年

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作为项目管理核心本质的“规划和进度管控”在我国的应用仍不理想，经常出现以下各种问题：1.计划凌乱，无法指导协调，有序管控失去“抓手”；2.计划跟不上变化，疏于规划而凭经验管控，出现问题靠行政权威和会议协调；3.小问题变成大问题，导致付出额外代价解决问题；4.没有多级计划穿透管控能力，业务和供应商多层级之间脱节，造成信息失真、应变能力下降；5.计划变统计，数据时效差，统计多口径，结果相冲突；6.只汇报“完成多少”，不汇报“本应完成多少”（也不一定知道）；7.简单粗糙地将“投资完成”或“实物量完成情况”当成工程进度；8.“什么是进度”，“进度是多少”，没有人说得很清楚、很准确。当项目建设的规模投资

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项目管理办公室（Project Management Office，PMO）最早出现于20世纪90年代初期，作为提升组织级项目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的关键推动部门，PMO在全球范围内正被广泛地接受和运用。近些年来，在国内，越来越多的组织已经开始筹建和运作PMO，致力于成功地做好组织内“所有”的项目，以帮助组织实现整体战略目标，并推动组织级项目管理能力的提升。但是PMO在现实工作中遇到种种难题，这既是发展的机遇，也意味着诸多挑战：1.单个项目虽然成功了，但是对组织战略目标却没有贡献？如何确保战略一致性？2.每个团队更加关注自身项目的

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