李金城老师的内训课程
1.项目管理的框架思维1.1项目生命周期划分1.2项目五大过程组（1）启动：明确目标和目的、正式资源授权。（2）计划：具体目标和方案。（3）执行：按计划执行。（4）监控：项目体检与变更、改进、要资源、及时吸收各方意见的机会。（5）收尾：交付成果，总结组织过程资产。1.3项目十大知识领域1.4小组任务一：如何用项目管理的思想让开会更有效？（1）任务要求：【1】小组讨论日常开会低效的表现和原因。【2】讨论如何让开会更有效的建议【3】讨论时间控制在25分钟以内。（2）成果要求：【1】提交一张纸，以简单语言记录开会低效的表现、原因，以及如何让开会更有效的建议。【2】由一位学员代表小组陈述以上讨论内容。
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1.项目质量管理1.1质量管理思想（1）质量是检查出来的。（2）质量是生产出来的。（3）质量计划出来的。（4）全面质量管理。1.2质量成本一致性成本、非一致性成本。案例：出租车收音机按钮。1.3质量管理方法（1）规划质量管理方法：七大质量工具、标杆对照、头脑风暴系列输出：质量管理计划、质量测量标准、质量核对表（2）执行质量保证方法：质量审计、过程分析、根本原因分析（3）质量控制1.4小组任务一：项目质量问题的来源探讨（1）任务要求：【1】讨论一个工作中因质量未管好而付出代价的项目案例，分析其原因，并讨论提出下一步改进方案。【2】讨论项目质量问题的来源一般有哪些，以及对如何改善质量问题建议。【3
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1.干系人管理1.1干系人是谁？ü提供目的，提供支持:团结一切可以团结的力量。ü案例：三株口服液。ü案例：PX项目。1.2干系人满意（1）项目的根本目的，目标与目的的关系。（2）管理干系人的期望：满意的公式。ü轻诺必寡信。先做再说。ü案例：移动硬盘的不一样。1.3干系人管理方法（1）识别干系人ü原则：尽早、全面、反复ü输出：干系人登记册（2）制定干系人管理计划ü工具：干系人分析ü输出：更完整的干系人登记册（3）管理与控制干系人参与ü干系人沟通原则：提前沟通、坦诚尊重（4）控制干系人参与1.4小组任务：干系人管理案例（1）任务要求：ü反思和讨论工作中因为未能识别某些干系人，或未能充分满足干系人某
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1.绪论1.1更换适应时代的操作系统经验是大的财富也可能是大的陷阱1.2项目管理的起源和价值面对任务和目标，要有管理的意识和有管理的方法。案例：曼哈顿计划案例：项目管理的力量——鲁布革水电站1.3项目是什么？项目和运营的差别和关系案例：具体问题具体分析——以下哪些是项目？独特性、临时性1.4项目管理是什么？平衡实现整体优案例：中铁建沙特项目案例：中铁建波兰项目1.5重要概念事业环境因素、组织过程资产2.项目管理框架：做事的过程与框架思维2.1项目生命周期划分2.2五大过程组（1）启动：明确目标和目的、正式资源授权。（2）计划：具体目标和方案。（3）执行：按计划执行。（4）监控：项目体检与变更、
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1.进度管理概述（1）为何进度重要（2）不好管，资源不够，客户变更，质量问题，风险。（3）PMP怎么管理项目进度？2.工作细分思维2.1细分是管理的基底思维复杂问题简单化，简单答案标准化，标准工作习惯化、计划化、制度化案例：如何确定找到一根针的时间？案例：F1停站案例：科学管理。细分——数据积累、流程改进。案例：福特汽车生产效率提升。案例：森程彩印。2.2细分在项目管理中的运用（1）意义：复杂问题、特殊问题简单化；数据积累；项目管理能进一步细化提升的基础：范围、进度、成本、质量（基准性）、人力、采购、风险、沟通、干系人（保障性）。（2）运用【1】领域细分：干系人细分、需求细分、范围细分、进度细
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1.项目需求和范围管理思路1.1需求和范围管理概述范围变动影响大，决定了能否按预算、进度和质量完成成果。（1）是否按计划、目标完成项目成果。（2）项目成果是否真的实用、是否好用，是否充分满足各方需求。案例：做一个好的厕所。案例：纠结的项目经理。1.2干系人满意用户满意的公式：适用、好用、超出期望1.3管理过程范围和需求管理计划、收集需求、定义范围、WBS分解、控制范围、确认范围1.4需求和范围相关管理计划（1）需求管理计划（2）范围管理计划（3）配置管理计划2.收集需求2.1敬畏需求案例：中铁波兰、沙特巨亏项目。2.2输入：干系人登记册，全面干系人、全面需求2.3工具：用户思维（刚需、痛点），