实战派精益生产&IE高级讲师
曾任：
第一太平戴维斯物业顾问(广州)有限公司，担任工程部副经理
广东志高空调股份有限公司的生产中心工艺负责人、改善管理推进委员会会长兼工业工程经理
广东美的空调股份有限公司，担任制冷家电集团家用空调事业部6SIGMA办公室、精益生产系统负责人

专长及特色：
　　多年大型制造企业工业工程（IE）、精益系统推进经验。
曾任香港第一太平工程经理、志高空调改善管理推进会长兼工业工程（IE）经理，后担任美的集团家用空调6SIGMA办公室、精益生产系统负责人，成功地推动了数间工厂(顺德、芜湖、武汉)整个价值链上的生产系统课程培训与精益6SIGMA项目实施、建立与实施精益生产系统，同时将工业工程（IE）深入地展开，并应用在精益生产中。
深悉最先进的创新管理理念及系统战略思维，并熟悉将先进的管理理念形成自身逻辑方法论，如运用工业工程（IE）、 精益生产（LEAN、JIT）、 6SIGMA、全员生产管理（TPM）等工具，由此构筑出适合企业的持续发展体系，在企业中通过项目管理的形式具体推进及运用并创造出实际效益。
 在美的制冷家电集团公司，负责20个精益6SIGMA黑带项目的前期调研、中期培训组织、节点控制与具体推行，将成功推行的项目沉淀为可以复制推广的成功模式,并在美的集团将模式加以复制与推广。达到人均生产效率提高20%、交付周期提前20%，项目年收益7000万元。

主要策划项目及成果：
一)精益6SIGMA项目调研、培训与管理：
1、曾对美的集团公司现有经营状况进行全方位调研，从战略评估背景、商业模式分析、战略指标图、战略任务选择、战略实施方案等五个方面系统解剖公司目前的核心问题及内在深层次原因，从企业系统价值链的角度出发，初步构建美的集团持续改进框架，明确从新产品价值链、订单推进价值链、变革创新价值链三条主线来设立精益、品质6SGIMA项目整体布局，为后续项目成功实施打下良好基础；
2、设立了包括供应链与设计、生产计划与制造单元、组织系统等三个方面的20个精益6SIGMA项目，项目自05年3月启动，实行项目培训（黑带培训20天）与项目辅导相结合的原则，设立D、MA、IC三个大节点对项目进行详细评审，培训与项目同步进行，从整个企业价值运营系统层面解决企业的核心问题，项目结束后，共创造收益7000多万元，生产效率提升20%，订单准时完成率由以前的20－40%提升到95%以上，实物配套率由以前的不到10%提升到80－90%，更重要的无形收益在于使企业的经营战略发生了近乎不可能的变化，由以前与供应商博弈式的低水平平衡变为与供应商双赢，由以前的“装机付款”变为“订单承诺”。前期所列出良好改变，“订单承诺”功不可没；
3、建立公司持续改善框架：构建精益、品质6SIGMA项目的强有力支撑和平台，将项目推行的成功经验与失败教训沉淀与总结，明确第二年项目生成渠道（包括公司战略与业务战略指标的转化、今年项目中未能解决的问题等五个方面），建立后期精益及品质项目的成果固化机制，将精益项目成果落实到效率提升项目中去，推进按订单承诺、刚性计划、模范工厂、工人工资改革等项目进行，各项目推进小组每半月进行例会与总结，并以周报形式汇总。通过流程再造将现有精益、品质6SIGMA项目的成果及流程串接起来，实施步骤以体系清单－－重点项目－－流程优化逐步实施与优化，流程优化与培训紧密结合，培训结合考试，由重点流程开始，优化完才进入下一环节，以上持续改善框架在《6SIGMA项目管理汇编程序》加以体现；
4、人力资源培育：能过精益6SIGMA培训与项目辅导，成功培育出17名精益6SGIMA黑带与15名品质6SIGMA黑带，由此而带动近300多名绿带，使6SIGMA方法论初步美的人的工作方式，为确保后期人力资源的有效培育，现要求中层干部绿带培训与项目认证，基本上所有中层都参加绿带培训并要求做项目并获得认证，要求持证上岗培训完成将有考试验证、项目实施有节点控制，至05年12月份止，顺德、芜湖、武汉共有55个绿带项目正在实施中；
5、在事业部层面倡导并成功推行了精益改善周：改善周作为一种国际中非常流行且行之效的推进方式，它能使项目在一周内完成平时一个月也完不成的工作，产生极有效甚至戏剧性的结果，在美的集团，05年6月及9月，曾策划与组织实行了两次改善周，每一次都产生了近1200万元的收益，其他流程改变等无形收益则不胜枚举，极动在带动了倡导者、明星及项目黑带的参与热情，我们形象称之为“精益改善周、变革催化剂”；
二)IE工业工程及现场改善方面：
1、曾在志高集团持续改善体系与框架，运用IE、TPM手法生产中心范围内全面推行改善创新管理，从最基础的5S开始，陆续推进了IE工业工程、TPM全员生产管理、JIT精益生产，建立对应的组织架构与改善小组、操作流程及相关制度，在全体基层干部和员工中导入精益思想，导入“库存是万恶之源”及“单件流”的生产理念，初步建立拉动式生产系统，另外以TPM自主管理为主线，辅以IE、5S的实施，在全员参与的情况下获得了极大成功，具体成果可见下面部分示例。
2、《生产中心提案管理制度》的有效实施，建立起完善的提案提出、跟进、评估、实施、奖励等流程及发动员工积极参与的体系，较大地增进员工的改善积极性，2004年员工的提案率达到1件/人、月，几乎是以前的50倍，初步核算的部分年有形效益达到300多万元，部分数据可见下面的改善案例；
3、其他部分改善案例：以两项基础（5S现场管理及提案管理）较完善后，进行后续极为重要的TPM全员生产管理及JIT精益生产推进，从外部培训开始，对员工进行洗脑，全面导入精益思想的五项原则，TPM全员生产保全分七步开展，目前已推进到第三步，而JIT方面已初步建立拉动式生产系统，将中心（包括各配套厂）的内部成品库存降低了60%，人均生产效率提升20%，各生产线员工踊跃参与改善管理，提出了许多改进方案，现将已完全实施且产生实施的部分案例如下：
1）在生产中心全面推广改善管理项目,在所有分厂（一、二、三、四分厂及预焊分厂）推广焊接气体优化，将焊接用的原乙炔气体换成石油气（其热值及混合比例均相差无几），而气体材料成本由10.8/KG降为3.6元/KG，只需投入资金10多万元，即可创造年效益132.48万元，目前已实施并创造实效。
2)其他改善方面如打包带全部统一为空白打包带，无需英文志高标，如此即可节约年成本13万多元；又将商检房接线改为可直接插入式，由此可节约成本28万多元，其他相关改善也节约了大量成本。
3）在生产二厂，充分考虑精益生产的要求，运用IE手法的分析，将原处二楼的室内线下移至一楼并加长8米；室外线打包区加长。原内机线人数可减少15—18%，预装领料线可减少2—3人，内机单班生产效率提升了约10%，较大地降低了生产成本，配套厂、成品进仓等的搬运人数也可得到极大降低。二厂打电机处位置调整，使搬运距离缩短了80%

服务过的客户：

ＴＣＬ集团、日立电梯、三星电子、南光电子、海尔集团、青岛啤酒、奥图弹簧等多家大型集团，尤擅长总装效率提升及企业整体系统提升，构筑企业持续改善体系与框架。