培训费用：3200元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）
课程目标Scope and aim
俗话说：“店大欺客，客大欺店”，供应商管理确实是很多企业头痛的问题，课程结合目前中国市场环境中普遍存在的矛盾与问题，通过国际一些著名企业通用的供应商管理模式，导入适合中国企业的采购与供应商管理的相关思路，使得企业供应商管理上符合流程化，标准化。本课程运用日本公司惯用的评估工具，帮助建立供应商选择、评价的结构和体系。

培训对象Targeted Participants
高层管理人员、采购总监、经理、其他部门经理及相关人员
课程大纲ScopeandCoverage
如何应对小供应商和店大欺客式供应商
 供应商的定位与采购定位
 如何管理小供应商？
 如何管理店大欺客式供应商？
 如何管理店不大不小的供应商？
 案例：供应商分析
 案例：如何应对小供应商和店大欺客式供应商
采购策略及于供应商之关系
 杠杆采购      
 策略性采购
 影响性较小的采购   
 重要计划的采购
 一次性
 常态性
 战略性管理模式（日本公司的经验）
供应商关系管理
 供应链控制的策略分析展开
 供应商的激励机制方法
 博弈中如何取得平衡
 如何建立双贏的供应商伙伴关系 
发现潜在供应商
 寻找3类供应商
 正确询价的方法
 搜寻准则
 搜索程度和范围
 发现潜在供应商的方法和经验
评估供应商的目的
 制定采购策略
 采购市场开发的9大步骤
供应商评估（合作前）
 评估潜在供应商7步骤的方法和经验
 第一步：确定供应商主要的评价标准
 第二步：为每一个标准建立权重
 第三步：确定子标准，并建立权重
 第四步：确定主标准和子标准评分系统
 第五步：现场直接评价
 第六步：审核评价结果并作出初步选择决定
 第七步：再次评价作出备选决定
 案例：评估系统的建立
供应商选择和确定
 供应商管理程序
 供应商的选择5个源泉
 供应商评估依据
 供货商评选的12个项目
 参观工厂及生产线必备工具
 新供应商的评核和开发流程7步骤
 供应商评估项目和控制要点
供应商表现评估(合作后)
 供应商分类的方法
 可能定量化的因素 （借助方法）
 供应商衡量技术3大类型与方法
 供应厂商评价结果发布手段
 案例：供应商表现评估的八大因素（点评与讲解）
 案例：A公司的表现评估
 案例：B公司的表现评估
 案例：供应商大会的筹划
©《供应商评估与管理®》教材和课程大纲内容，国家版权局2008年10月10日，著作权登记证号：2008-G-9075，核准在案© 汤晓华。版权所有。Copy Right Reserved by TangXiaoHua

讲师 Trainer

汤老师
BESTWAY高级采购系统咨询顾问，现任国际采购管理咨询公司首席采购技术官，美国北弗吉尼亚大学供应链管理教授，采购与供应方面的杰出专家，他有多年的采购高级管理职务经验，在日本国际跨国公司负责成本管理研究期间，使其掌握了日本企业成本削减的系统方法。因其具有丰富的采购管理咨询项目的设计与实施经验，他的理论与实践都非常成熟，总是让企业“拿来，就可以用”。他不仅熟悉美国和日本先进的管理模式与采购技术，更懂得如何运用国外先进的采购管理模式与采购技术，帮助中国企业增加赢利。从国际跨国在华企业诸如：奔驰汽车、飞利浦、西门子，到国内中小型企业诸如：蒙牛、德力电器、烟台万华，汤老师均为这些企业提供过内部咨询与顾问。他说：“采购专家的价值，不限于在采购管理过程中的杰出能力，应是采购与成本管理技术的传播者。”参加汤老师课程的学员除了国内企业的采购工作者，还有大量来自台湾、香港、德国、美国和新加坡地区的人士。讲授方法的实用性被广泛认同。已经有超过7万采购经理接受过其系统的采购技术培训。他在清华大学每年还承担超过60天的采购与供应链管理课程。
专长领域
战略采购管理、投资早期成本策划、投资早期采购策划、投资早期物流与供应链策划、供应商管理与评估技术、成本削减方法、谈判与供应关系策略等。
授课风格
战略性和实用性相结合的生动传授方式，促使学员全神贯注。
服务企业
奥的斯电梯、缤特力通讯、长安福特马自达、大连星玛电梯、东风康明斯发动机、烽火通信、福建雪津啤酒有、莱尼特种电缆、梅特勒-托利多、南京天加空调设备、上海灿坤实业、紫江（集团）、施耐德、夏新电子股份、扬子石化-巴斯夫、浙江日发控股、GE、HP、IBM、福特汽车、Intel、摩托罗拉、西门子、可口可乐、丰田汽车、宝洁、爱默生电器、NOKIA、飞利浦、埃可森石油、爱立信、杜邦、诺华制药、贝尔、联合利华、强生、雀巢、通用汽车、UT斯达康、日立、佳能、三星、东方通信等，很早以前，几乎就涵盖了众多知名企业。最近四年来，他逐步把采购技术运用到中小企业，成果显著，受到企业和学员的广泛好评。

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