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如何有效激励与培养下属

  培训讲师:李岩

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  培训费用:2200

  赠送积分:2200

    服务电话:010-82593357

如何有效激励与培养下属详细内容

课程背景: 一只狮子率领的羊群能够战胜一只山羊率领的狮群,领导者对于组织所起的作用是无庸质疑的。管理人员的一个最重要的职责就是有效的培育与发展下属,并激励团队成员为组织的目标全力以赴。如何有效激励与培育下属也成为众多管理人员苦苦追寻的目标。 本课程为你提供了一套行之有效的情境领导实战模型,并透过大量的案例来帮助大家对该模型进行融会贯通的理解,助你成为更职业的领导者。该课程将会为你的领导力提升注入源源不断的动力,遵循本课程的领导模式,你不仅能够收获到更高的领导绩效,也能够看到下属充满成就的笑容。绩效和笑容是每一个成功领导人的最终追求! 课程收益: 了解管理与领导的基本概念和职能 领导统驭能力:如何鉴别下属的成熟度 了解如何正确选择合适的领导风格 教练技术 : 提升下属的能力! 激励技术:提升下属的工作意愿! 影响力提升:如何正确行使领导的权力,提升领导的影响力 培训对象: 企业总经理/副总经理/各部门总监/经理/职业人士
基础篇 管理与领导
管理的概念、本质与职能
计划、组织与控制
管理执行力
领导的概念、本质与职能
决策、沟通、协调与激励
领导决策力与团队建设力
管理与领导的区别

领导力篇 绩效理念的建立
员工心目中的领导
 下属对于拙劣领导的负面反应
 从企业寿命看领导功过
 领导者,你欠缺什么
 问题研讨:好领导和糟糕领导的行为特征和表现
 扩大影响力的三个要素:
 领导能力
 领导权力
 领导风格
 领导力的3E特质
 远见ENVISION
 灌能ENABLE
 鼓舞ENCOURAGE
 权力=你可能的影响力
 权力基础
 权力的运用技术:权术
 影响权术选择的权变因素

诊断篇 区分你的下属
衡量员工发展层次的两把尺子
 问题讨论:什么因素影响员工完成任务?
 因素一:工作能力
 因素二:工作意愿
 员工发展的四个层次
 D1阶段特征
 D2阶段特征
 D3阶段特征
 D4阶段特征
 案例分析:诊断员工的发展层次
 员工的发展层次会固定不变吗?
 企业员工的四种类型
 问卷测试:领导风格的自我诊断

领导统御篇 选择你的领导风格
两种不同的领导行为
 问题讨论:领导者每天做什么?
 行为一:指挥性行为
 行为二:支持性行为
 四种不同的领导风格
 命令式
 教练式
 支持式
 授权式
 领导风格诊断:如何改进我们的领导风格?
 案例研究:领导风格和角色转换
 四种领导方式的共同特点
 弹性运用四种领导风格

教练技术篇 教练技术造就精英下属!
教练是什么?
 教练的四大职能
 为什么要教练下属?
 创造成长的环境
 让下属称呼你为“教练”!
 通过教练改变行为
 行为演变的过程
 培育下属的PDCA
 两种训练方法
 高效教练模型:GROW模型
 训练四步曲
 案例学习:鹰的训练课程
 角色演练:做一个称职的教练

激励技术篇 提升下属的工作意愿
激励信号:员工们怎么啦?
 关注下属的工作动力
 内在动力与外在动力
 激励的循环图
 影响动力的三种方法
 动力3C
 金钱是激励的重要因素吗?
 个人工作动机调查
 金钱是激励还是保健因素?
 士兵为何视死如归?
 不同层级领导者的需求排序
 四种类型下属的激励技巧
 指挥型
 关系型
 智力型
 工兵型
 激励菜谱分享:10种激励活动
 激励的BEST策略

授权技术篇 让下属去做他们能做的事情
 有关授权的辩论
 授权是委派任务,还是交出权力?
 领导者,你为什么不授权?
 授权有什么益处?
 授权有风险吗?
 授权的原则
 影响授权的权变因素
 授权的步骤
 授权准备
 步骤一:确定任务
 步骤二:选择人员
 步骤三:明确沟通
 步骤四:追踪
 授权后的控制技巧
 授权的艺术:学会放风筝
 开辟授权之路!
回顾与分享

顾问介绍
李岩(Kevin Li)曾先后在广州宝洁有限公司、香港得信咨询有限公司、深圳海格物流等企业担任生产经理、高级咨询顾问、培训经理等职。
在培训以及培训管理领域具有丰富的实战经验,尤其是在生产管理和人力资源管理领域更具有独特的优势,对于精益生产管理、全面生产管理(TPM)、全面质量管理(TQM)等具有深入的研究和实战经验,在生产型企业的现场管理、人员培养方面都有着丰富的成功案例,尤其擅长基层管理人员的培养。
授课风格:善于启发式教学,从学员自身条件与经验出发,帮助学员总结与发掘自身的成功经验,从而帮助其实现提升;一切从实战需要出发,将理论与方法融入实际的案例,使学员真正学到可以使用的工具与技巧。

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