向华为学BP:HRBP与业务共舞的“三个关键”
培训讲师:南华
时间地点:
2025年06月20-21日 北京
2025年08月29-30日 上海
2025年11月28-29日 深圳
培训费用:5980元
赠送积分:5980
向华为学BP:HRBP与业务共舞的“三个关键”详细内容
《向华为学BP:HRBP与业务共舞的“三个关键”》
费用:5980/元人(差旅费用请自理)
【课程背景】
经过10多年的探索和实践,HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受,从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑:HRBP的工作到底跟以前有什么区别?为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中?为什么HR的很多工作给业务部门带来负担?这些问题的背后,其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈,我们开发出本课程,是对HRBP运营模式的有效补充,也希望通过系统学习,帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。
【培训收益】
¨ 1个HRBP角色模型
¨ 3个“由外而内”的关键思维模式
¨ 4项支撑业务运作的关键技能和实操要点
¨ 12个典型业务场景案例讨论和实战演练
【课程特色】
¨ 世界500强标杆企业案例,华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例
¨ 以关键业务活动为切入点,提供最具实战的工具和方法,体验感丰富
¨ 避免繁冗的哲学和理论,以“场景化教学”为主,易于转化和落地
【适合对象】
◆ 具备3-5年工作经验的人力资源管理者(HRM)
◆ 中小型企业的HRD
◆ 集团型公司的HRBP专业人员
【核心挑战】
工作场景
现实挑战
情景一:来业务部门有段时间了,但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致,HRBP到底如何定位才合适?
挑战1:业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”,对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度,如何化解?
挑战2:只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR,HRBP更像一名“伙计”和“秘书”
挑战3:业务老大做“甩手掌柜“,与人员相关的事情一律交给BP管,与业务相关的事情BP靠边站,HR很难深入业务
情景二:业务部门对HRBP寄予厚望,但经过1年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显,BP自己也没有成就感
挑战4:为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案,业务领导并不认可?
挑战5:为何BP在推进工作的过程中困难重重,总感觉是“一个人的战斗”,如何做到“隔山打牛”?
挑战6:如何提升业务领导对人力资源工作的认可度?
情景三: 业务领导要求提升业绩,专业领导要求管理规范,HRBP要如何平衡才能抓住工作重心?
挑战7:被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作,是HRBP的一门必修课。
挑战8:业绩出现问题,业务领导很着急,希望HRBP配合分析与改进,有什么方法?
挑战9:如何提升人才经营的质量和效率,营造和谐的工作环境,保障业务的高效运转?
挑战10:多头领导,HRBP变成了“ 救火队员“,如何从容面对,有条不紊地推进各项人力资源工作?
【课程大纲】
一、 前言
¨ 人力资源部门的挑战和困惑
¨ 经济形态发展与企业人力资源管理
¨ 新时代背景下人力资源管理定位与战略调整
¨ 战略性人力资源管理对HR提出的新挑战
¨ HR三支柱是HR成功转型的最佳实践
¨ 三支柱各角色的素质要求
¨ HR三支柱与传统HR职能模块的关系
¨ 案例:华为人力资源转型之路
¨ 小结:HRBP业务转型的方法论TOPPSS模型
二、 关键定位
¨ 建立深层次信任关系
n 分享:新上任HRBP的囧事
n 案例:HRBP的四大“痛点”
n 反思:作为HRBP,人际关系和专业技能哪个更重要?
n 总结:建立深层次信任关系的实践经验(可靠、可信、亲密、速赢)
n 工具:黄金圈法则
¨ 理性认知HRBP角色
n 讨论:谁是HRBP的客户?
n 分享:企业不同层级对HR的期望
n 头脑风暴:HRBP在企业中扮演什么角色?
n 案例1:华为HRBP的V-CROSS角色模型
n 案例2:如何看待HRBP的角色
n 案例3:HR总监的抱怨
n 总结:如何定义自己企业的HRBP角色
¨ 建立正确的责任视角
n 研究结论:需要告诉业务领导者的两个关键数据
n 核心观点:赋能业务管理者是HRBP的核心职责
n 问题反思1:当心两句极具误导性的“口头禅”
n 问题反思2:HR如何走进老板心智
n 几点建议:HRBP如何支持业务领导
n 要点总结:HRBP要有所为,有所不为
三、 关键思维
¨ 从职能角度到业务角度
n 案例分析1:业务部门的负担
n 案例分析2:专业的人资总监
n 案例分析3:一位HRBP的转身
n 要点总结:HRBP如何提升业务视角
¨ 从自我为中心向到以客户为中心
n 案例分析1:星巴克咖啡
n 案例分析2:OD总监的离职信
n 案例分析3:分管总裁的指令
n 问题反思:我们真的理解“客户需求”吗?
n 核心观点:客户需求的特点及对策(客户到底想要什么?)
n 总结回顾:客户就是你最大的同盟军
¨ 从专业活动到关注成果
n 案例分析1:科学的薪酬体系为何实施失败?
n 案例分析2:某服装企业HR年度工作汇报
n 案例分析3:海尔互联网金融营销方案
n 问题反思:HR各项工作的成果到底是什么?
n 核心观点:重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点
n 总结回顾:HR如何避免掉入“专业陷阱”
四、 关键技能
¨ 推动战略规划落地和执行
n 观点:高度决定价值,人力资源工作要从战略入手
n 分享:华为HRBP如何有效支撑业务战略落地
n 工具:BLM战略规划工具&四张地图
n 案例:W公司快速发展的窘境
¨ 绩效问题的诊断和分析
n 观点1:75%的绩效问题都是由组织环境所致
n 工具:GAPS绩效分析模型
n 案例:如何提高销售收入(以绩效提升为牵引,提供综合的HR解决方案)
n 观点2:绩效辅导的关键在于双向沟通,激发潜能
n 工具:GROW教练式辅导的5个KP
n 模拟:上下级之间进行教练式辅导
¨ 营造和谐的工作氛围
n 观点1:干部队伍建设是氛围营造的第一抓手
n 案例:华为管理干部的四个核心要素
n 工具:干部队伍作风建设的最佳实践
n 反思:如何干部的价值观与企业的核心价值观倒挂怎么办?
n 观点2:士气比武器更重要
n 案例:企业文化和组织氛围建设经验
n 工具:Q20员工敬业度管理
n 复盘:学习心得及行动计划
¨ 提升人才经营的质量和效率
n 观点1:搭建人才管理平台和决策机制是实现人才经营的基础
n 案例:构建集体决策的人才管理机制
n 观点2:激发员工学习发展动机是人才培养的第一要务
n 反思:到底谁对员工的学习成长负责?
n 案例:激发学习动机的手段
n 观点3:开展人才梯队建设是降低人才经营风险的有效手段
n 工具:TSP继任计划实施要领
n 总结:课程总结与行动计划
讲师介绍:南华老师
n GHR研究院专家
n 华为HR实践咨询顾问
n 组织与人才发展架构师
n 南大商学院EMBA特聘讲师
n 原华为GTS中国区LS业务代表
n 原牧羊控股商学院院长
实战经验:
• 22年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验
• 10年华为工作经历,先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职,对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验
• 5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历,多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖,最佳创新奖,在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献
• 7年企业人力资源培训、咨询服务经验,先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务,在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验
服务企业:
吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下(中国)、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。
典型案例:
浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目
浙江传化集团——营销体系组织变革项目(干部+绩效+激励)
波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目
舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目
云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目
维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目
益而益电器——集团任职资格体系建设项目(管理+专业)
江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目
江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点
雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目
公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目
中车集团——研究院HRBP系统赋能项目
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