《向华为学BP：HRBP与业务共舞的“三个关键”》

费用：5980/元人（差旅费用请自理）

【课程背景】

经过10多年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中？为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。

【培训收益】

¨ 1个HRBP角色模型

¨ 3个“由外而内”的关键思维模式

¨ 4项支撑业务运作的关键技能和实操要点

¨ 12个典型业务场景案例讨论和实战演练

 

【课程特色】

¨ 世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例

¨ 以关键业务活动为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富

¨ 避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地

【适合对象】

◆ 具备3-5年工作经验的人力资源管理者（HRM）

◆ 中小型企业的HRD

◆ 集团型公司的HRBP专业人员

【核心挑战】

工作场景

   

现实挑战

   

情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，HRBP到底如何定位才合适？

   

挑战1：业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”，对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解？

   

挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR，HRBP更像一名“伙计”和“秘书”

   

挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给BP管，与业务相关的事情BP靠边站，HR很难深入业务

   

情景二：业务部门对HRBP寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，BP自己也没有成就感

   

挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案，业务领导并不认可？

   

挑战5：为何BP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”？

   

挑战6：如何提升业务领导对人力资源工作的认可度？

   

情景三： 业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？

   

挑战7：被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作，是HRBP的一门必修课。

   

挑战8：业绩出现问题，业务领导很着急，希望HRBP配合分析与改进，有什么方法？

   

挑战9：如何提升人才经营的质量和效率，营造和谐的工作环境，保障业务的高效运转？

   

挑战10：多头领导，HRBP变成了“ 救火队员“，如何从容面对，有条不紊地推进各项人力资源工作？

   

 

【课程大纲】

一、 前言

¨ 人力资源部门的挑战和困惑

¨ 经济形态发展与企业人力资源管理

¨ 新时代背景下人力资源管理定位与战略调整

¨ 战略性人力资源管理对HR提出的新挑战

¨ HR三支柱是HR成功转型的最佳实践

¨ 三支柱各角色的素质要求

¨ HR三支柱与传统HR职能模块的关系

¨ 案例：华为人力资源转型之路

¨ 小结：HRBP业务转型的方法论TOPPSS模型

二、 关键定位

¨ 建立深层次信任关系

n 分享：新上任HRBP的囧事

n 案例：HRBP的四大“痛点”

n 反思：作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？

n 总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢）

n 工具：黄金圈法则

¨ 理性认知HRBP角色

n 讨论：谁是HRBP的客户？

n 分享：企业不同层级对HR的期望

n 头脑风暴：HRBP在企业中扮演什么角色？

n 案例1：华为HRBP的V-CROSS角色模型

n 案例2：如何看待HRBP的角色

n 案例3：HR总监的抱怨

n 总结：如何定义自己企业的HRBP角色

¨ 建立正确的责任视角

n 研究结论：需要告诉业务领导者的两个关键数据

n 核心观点：赋能业务管理者是HRBP的核心职责

n 问题反思1：当心两句极具误导性的“口头禅”

n 问题反思2：HR如何走进老板心智

n 几点建议：HRBP如何支持业务领导

n 要点总结：HRBP要有所为，有所不为

三、 关键思维

¨ 从职能角度到业务角度

n 案例分析1：业务部门的负担

n 案例分析2：专业的人资总监

n 案例分析3：一位HRBP的转身

n 要点总结：HRBP如何提升业务视角 

¨ 从自我为中心向到以客户为中心

n 案例分析1：星巴克咖啡

n 案例分析2：OD总监的离职信

n 案例分析3：分管总裁的指令

n 问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？

n 核心观点：客户需求的特点及对策（客户到底想要什么？）

n 总结回顾：客户就是你最大的同盟军

¨ 从专业活动到关注成果

n 案例分析１：科学的薪酬体系为何实施失败？

n 案例分析２：某服装企业HR年度工作汇报

n 案例分析3：海尔互联网金融营销方案

n 问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？

n 核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点

n 总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱”

四、 关键技能

¨ 推动战略规划落地和执行

n 观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手

n 分享：华为HRBP如何有效支撑业务战略落地

n 工具：BLM战略规划工具&四张地图

n 案例：W公司快速发展的窘境

¨ 绩效问题的诊断和分析

n 观点1：７５％的绩效问题都是由组织环境所致

n 工具：GAPS绩效分析模型

n 案例：如何提高销售收入（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）

n 观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能

n 工具：GROW教练式辅导的5个KP

n 模拟：上下级之间进行教练式辅导

¨ 营造和谐的工作氛围

n 观点1：干部队伍建设是氛围营造的第一抓手

n 案例：华为管理干部的四个核心要素

n 工具：干部队伍作风建设的最佳实践

n 反思：如何干部的价值观与企业的核心价值观倒挂怎么办？

n 观点2：士气比武器更重要

n 案例：企业文化和组织氛围建设经验

n 工具：Q20员工敬业度管理

n 复盘：学习心得及行动计划

¨ 提升人才经营的质量和效率

n 观点1：搭建人才管理平台和决策机制是实现人才经营的基础

n 案例：构建集体决策的人才管理机制

n 观点2：激发员工学习发展动机是人才培养的第一要务

n 反思：到底谁对员工的学习成长负责？

n 案例：激发学习动机的手段

n 观点3：开展人才梯队建设是降低人才经营风险的有效手段

n 工具：TSP继任计划实施要领

n 总结：课程总结与行动计划

 

讲师介绍：南华老师

n GHR研究院专家

n 华为HR实践咨询顾问

n 组织与人才发展架构师

n 南大商学院EMBA特聘讲师

n 原华为GTS中国区LS业务代表

n 原牧羊控股商学院院长

实战经验：

• 22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验

• 10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验

• 5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献

• 7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验

服务企业：

吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。

典型案例：

浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目

浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励）

波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目

舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目

云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目

维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目

益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业）

江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目

江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点

雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目

公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目

中车集团——研究院HRBP系统赋能项目

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主题

上课时间

2025年06月20-21日 北京2025年08月29-30日 上海2025年11月28-29日 深圳

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