市场驱动的新产品开发流程管理

课程费用：3980

讲　师：董老师

【培训课时】2天（12课时）    

【参加对象】企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、研发骨干人员等。

【培训费用】3980元/人，6600元2人。（含指定教材、茶点、证书，含午餐）    

【课程背景】    

【培训收益】

【讲师介绍】    

董老师(Don)：    

研发咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员    

专业背景：    

   十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。     

研发管理咨询经验    

 曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：    

1)华大电子    

2)超图软件    

3)上海格尔    

4)网易    

5)重庆奥普泰    

6)佳讯飞鸿    

7)广联达软件    

8)京信通信    

9)华胜天成    

10)信利半导体    

研发管理培训经验：    

 曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。    

【课程大纲】   

第一部分：案例分析

1.分析造成产品开发失败的原因是什么？

2.这些原因对我们有什么启发？

3.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？有哪些表现形态？

 

第二部分：产品开发流程管理概述和框架- -了解业界最佳研发管理模式，构筑研发管理知识框架

1.研发管理的发展历程à4个阶段

1.1第3代研发管理的4大特征；

1.2特征1：投资；

1.3特征2：市场；

1.4特征3：快准；

1.5特征4：制度化；

2.产品开发管理的系统性思维

2.1技术、样品、产品、商品的区别；

2.2为什么要把产品开发与技术开发相分离？

2.3产品成功的标准是什么？

2.4如何理解产品的市场成功和财务成功？

2.5如何理解市场驱动产品开发？

2.6研发管理体系框架：1个目标、2个主业务、3个关键支撑

3.研发项目管理基础框架

3.1什么是项目、项目的特征？

3.2什么是项目管理？

3.3如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突？

3.4如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能？

3.5案例学习：某科技标杆企业的研发项目管理体系；

 

第三部分：产品研发组织定义与职责分工 -- 实现项目制变革，构筑对产品开发整体负责的团队

1.研发项目团队的组织形式：职能型组织、项目型组织、矩阵式组织；

2.科研创新3大基本团队和职责划分：决策团队、执行管理、资源团队；

3.业界最佳的产品开发团队的构成和职责

3.1研发项目经理的角色和职责；

3.2研发项目核心组成员的角色和职责；

3.3研发项目外围组成员的角色和职责；

3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责；

3.5跨部门产品开发团队的汇报模式与考核机制；

3.6案例分享：某芯片科技行业的产品创新团队模型；

3.7案例分享：某通信科技企业的组织模型，构筑对产品全流程负责的创新组织；

4.研发项目经理应具备的技能

4.1研发项目经理的8大素质特征和性格特征；

4.2案例学习：某互联网标杆企业对产品经理/项目经理的任职资格要求；

4.3案例学习：某通信科技行业标杆对端到端项目经理的技能要求；

4.4如何培养合格的研发项目经理？

4.5案例学习：某公司研发资源池专项培养机制；

5.演练与问题讨论

 

第四部分：结构化的产品开发流程 – 市场驱动不是简单的口号，要落实为具体的分工与行动

1.什么是流程？

2.产品开发流程需要具备的3大核心特征：

2.1结构化

2.2并行

2.3一次把事情做对

3.如何实现产品开发流程结构化？

3.1结构化的3大要素：分类、分级、分段；

3.2结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）；

3.3产品开发流程如何围绕产品策划+商业策划2条主线展开？

3.4业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）

3.5案例分享：某家电标杆企业产品研发流程结构化层次划分；

4.如何实现产品开发流程并行展开?

4.1并行流程给组织带来的核心4大利益；

4.2并行开发的工具设计方法：DesignFlow方法论；

4.3如何消除流程中非增值性因素？

4.4如何精简检查与审核？

4.5如何减少返工因素？

5. 如何实现产品开发流程一次把事情做好

5.1产品开发流程的L6层级：模板、指导书、样例、检查表；

5.2案例学习：业界汽车整车标杆企业的以产品开发价值流为主线的知识管理模式；

5.3业界知识管理效果不好的核心原因：初心不正；

6.产品开发流程详细实战：阶段划分

6.1产品开发的6大阶段；

6.2产品开发与上游流程（市场管理）的关系；

6.3产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系；

7.产品开发流程详细实战：里程碑与控制点

8.产品开发流程详细实战：关键步骤

9.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

9.1结构化的时机；

9.2结构化的程度；

9.3结构化容易陷入两个极端；

9.4结构化如何与企业实际情况相融合；

10.演练与问题讨论

第五部分：产品开发中的业务决策 – 研发是一种投资行为，资源是有限的，构筑超越具体部门以公司整体利益来判断项目重要性的管理体系

1.产品开发过程中为什么要业务决策？（意义和指导思想）

2.业务决策团队的角色构成与职责定义；

3.产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑；

4.企业在业务决策管理中存在的典型问题？

5.如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）？

6.演练与问题讨论

第六部分：产品开发流程的优化实施

1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

2.流程与IT，谁是谁非？

3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）

4.高层领导的问题？

5.执行层的问题？

6.文化的问题？

7.咨询公司的问题？

8.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例

 

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主题

上课时间

2024年10月24-25日 上海2024年10月28-29日 北京2024年10月31-01日 深圳

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