培训时间:

战略绩效管理体系建设

  培训讲师:汪廷云

  时间地点:
2022年11月16-17日 广州

  培训费用:3800

  赠送积分:3800

汪廷云
    服务电话:010-82593357

战略绩效管理体系建设详细内容

战略绩效管理体系建设
【培训日期】2022年11月16-17日
【培训地点】广州
【培训对象】企业中高层管理人员

【课程背景】
怎么看待企业存在的一些现象?5%的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾 =破坏性的做;10%的人正在等待着什么 = 不想做;20%的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”\“盲做”\“胡做”;10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做,却是无效劳动;40%的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做,而不会做;只有15%的人属于正常范围,但绩效不高 = 做不好,做不到位。
管理者的困惑:累:深入到具体工作,以保证事务处理正确;白天的时间总是不够;烦:员工工作无头绪,对工作缺乏了解,不能明白给出结果;员工不明白为什么要做这些工作;员工对谁该做什么和谁该负责有异议员工太胆小,以致该决策时不决策。恼:员工给经理提供的信息太少,以致问题发现太晚而无法弥补;问题发现太晚以致无法阻止它扩大。怒:员工总是犯重复性错误,工作质量低下;员工给经理提供的重要信息太少。
员工的困惑:不公平:为什么不提升我?管得过细,喘不过气;消极怠工:做的好坏无所谓;工作完成很好时没有得到认可;怒不可遏:我做的蛮好,老责备我干什么;没有机会学习新技能;茫然无措:不知道为什么做/做到什么程度/怎样做;不了解他们的工作好还是不好;发现上司对自己不满但不知怎么办;自己不能做任何简单的决策心有余悸:权力/决策/资源是什么;不知道他们有什么样的权力;缺乏完成工作所需要的资源。

【课程收益】
1、全面深入了解战略绩效管理的内容;
2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法;
3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。
掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧,并让您能与专家一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力,应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战,从而提升企业的核心竞争力。

【课程大纲】
序:王总为什么最近比较烦?
第一讲  我该拿什么奉献你,我们用心经营绩效
■认识绩效管理的重要性
■思考:如果没有绩效管理,我们的动力在哪里?
■当前企业存在的主要绩效管理误区
■互动:绩效管理中的各种声音
第二讲  绩效管理的路径和方法工具
■绩效管理的思考路径
■绩效管理的实施路径
■绩效管理的方法工具
1.控制导向的绩效考核
简单排序
对偶比较
2.任务导向的绩效管理
目标管理
360度评估
3.全面经营导向的绩效管理
BSC(平衡计分卡)
KPI(关键绩效指标)
EVA(经济增加值)
OKR(目标与关键结果)
第三讲  绩效计划管理
1.构建公司级指标库及高管岗位指标库(BSC法)
■公司战略分析(战略目标、战略举措、存在问题及对策)(SWOT)
■根据SWOT分析结果及战略,运用平衡计分卡(BSC)四维度提炼公司战略绩效策略(示例)
■根据筛选后的四维度公司绩效策略表,提炼公司级绩效指标
■按指标筛选五原则筛选公司级绩效指标(指标筛选表示例)
■根据筛选后的指标,形成各子公司的战略绩效指标库(《公司战略绩效指标库》示例)
■制定高管岗位绩效指标库(《绩效指标分解表》示例)
2.构建部门指标库(KPI法)
■部门指标来源:
公司级KPI分解
部门职责提炼
问题针对性提炼(常规性)
■部门指标库格式、项目
《部门绩效指标库》样表
3.构建普通员工岗位指标库(PBC)
■普通员工岗位指标来源:
岗位职责(岗位说明书)
部门指标(KPI)分解
流程指标
行为态度
■员工指标库格式、项目
《员工业务承诺表》样表
4.指标权重确定
■权重确定的原则
■权重确定的方法
5.指标赋值:确定指标目标值:
■指标赋值的原则:
■指标赋值的方法:
战略类KPI指标
目标分解类KPI指标
职能类KPI考核指标设计
关键业绩领域考核指标的设计
任务类考核指标设计
能力素质类考核指标设计
述职考核的设计
6.绩效合同/绩效承诺书
■高管绩效合同
■员工绩效考核表
第四讲  绩效辅导与实施
1.统计报表跟踪
2.制度或计划支持
3.过程绩效分析会
绩效推行常用的几个技巧
绩效实施中的实战问题
项目制如何考核? 研发人员如何考核?
后勤类人员如何考核?
如何避免凭印象打分?
如何保障数据真实性?
定性的指标如何考核?
考核形式化了怎么办?
与工作时间冲突怎么办?
无法关注考核的过程怎么办?
成绩如何激发各部门的参与?
如何保障申诉机制的有效性?
都很优秀,如何评出较差的一名?
员工只看成绩不看业绩怎么办?
述职考核结果不客观怎么办?
■现场演练:绩效推行计划
第五讲  绩效反馈与评价
1.绩效检讨与回顾
绩效成绩及原因分析;
未达成的绩效及原因分析
个人优缺点及事例
改进的行动计划(《改进计划表》示例)
■现场演练:针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导
2.绩效评价技术
■指标评分方法
确定指标评分的方法,一经采用的评分方法,应具有延续性,不得随意更改。
■指标评价要素
对一项指标应从哪几个维度进行评价,各维度所占比例多少。尤其对采用说明法评价的定性指标适用。
指标评分标准
第六讲  绩效面谈与改进
■绩效面谈的意义与作用
■绩效面谈应该怎么谈?
■绩效计划沟通
■不同性格的人怎么谈?
■与不同象限的人怎么谈?
■用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
■绩效会议的沟通
■如何做好绩效面谈记录
■实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开?
■案例研讨:人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪
■绩效改进—绩效提升的法宝
■绩效改进的几个要点
■绩效改进中如何进行统计分析
■不要让你的绩效指标一错再错
■分享:一个绩效推行三年的绩效指标体系
■如何设计绩效管理表单
■如何量身订做员工的绩效改进计划
■现场研讨:自己企业的绩效改进计划应该怎么做?
第七讲  绩效考核结果的运用
■人员的甄选
■培训规划的制订
■与考核匹配的薪酬
■绩效奖金的分配
■管理干部绩效考核结果与应用?
■分享:绩效与薪酬的接口,绩效工资设计方法及注意事项?
■案例研讨:基公司绩效考核末位淘汰
第八讲  绩效调整
■调整的条件
■调整的内容(绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等)
■调整的流程(流程图示例)
第九讲  绩效管理工具演示
■绩效管理机构的构成
■绩效管理机构的职责
■绩效管理机构的工作程序
■绩效表单的填写
■现场演练:如何填写绩效计划、绩效考核表
■绩效制度编写
■成果展示:某企业绩效管理手册
第十讲:课程回顾与学员分享

【讲师介绍】
   汪廷云老师
四川大学  硕士
原华为产品线人力资源部长
华为任职资格体系推动者
中国管理科学研究院学术委员会特约研究员
企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家
深圳清华研究院、香港科技大学(深圳)、武汉大学社会科学部特约讲师
核心专长:
企业管理变革(任职资格与员工能力建设,战略绩效落地、股权期权激励、流程型组织建设),集成产品开发管理与供应链管理流程优化
主要经历:
18年知名企业中高层管理的实战经历
1998年入职华为人力资源部,参与华为任职资格管理体系建设开发工作,参与产品部研发流程优化并担任项目秘书;
2001年起,先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作;
离开华为后,任职兵器装备集团下属208厂(光明光电、晶华集团)任厂长(总裁)助理兼人力资源总监,国虹数码集团总裁助理兼人事行政本部长(期间根据集团工作布署分管并分别兼任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部长等职)
开始从事咨询培训工作以来,任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问、Adizes(中国)高级讲师。

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