［课程背景］

当前企业在研发项目管理过程中所面临的挑战：

1、在公司人力资源紧张的情况下，标准项目与商业项目互相争夺资源；

2、项目组有风险识别，但是普遍存在规避措施不给力的情况，造成问题重复发

生；

3、项目跨部门之间缺乏相互了解，合作松散

4、没有项目质量管理制度，产品质量依赖于工程师的能力。

［课程收益］

1. 学会并强化任务的拆解与进度跟踪项目管理的基本功

2. 对于标准项目，归纳总结不同客户的需求是项目需求管理的基础

3. 学习跨部门沟通协作方法，拒绝内卷

4. 项目实施与监控过程实战，让计划能够按部就班

［参课对象］

研发总监、研发项目经理、研发工程师、开发代表、产品经理等

［课程课时］

l 培训课时：两天/13小时

［课程纲要］

第一部分：项目管理系统概论

Ø 深度解读“在企业里人人都是项目管理者”的思想，在此基础上理解什么是项目及项目管理

Ø 现代项目管理的特点及发展趋势（结合开方式创新分享项目资源整合之路）

Ø 项目管理知识体系三维框架指南

Ø 项目成功依赖哪些条件？这些条件之间的关系是什么？我们需要做点什么

Ø 项目管理过程中的问题并不可怕，最可怕的是认不清现状、看不清自己

Ø 不同类型项目组织结构的优与缺（重点分析矩阵式组织结构下如何提升项目效率）

Ø 现代优秀项目经理应该具备哪些特征？

Ø 项目经理在组织中的定位、职责、权利与义务

第二部分：项目启动过程实战

Ø 项目启动过程的重要活动包含哪些？

Ø 识别干系人不单纯是客户和老板，项目成员也很重要

Ø 项目范围中的产品范围即（产品需求）涉及的重要知识

l 产品需求的概念以及产品包需求（立项时需求定义既要力图准确，更要力图全面）

l 产品需求应该包含哪些方面(基于$APPELAS 优秀实践展开分享)

l 产品需求如何识别、判断重要性，以及在项目过程中如何裁剪

l 需求变更并不可怕，也不应该抗拒，重要是是我们在面对需求变更时做了什么事情，是否要做变更分析，评审、更新与执行等动作，执行到位才是关键

Ø 如何制定有效的项目目标，SMART工具的运用详解

Ø 实战案例分析：项目任务书的包含内容及作用，标杆公司的项目任务书模板详解，以客户项目任务书模板进行分析，讨论如何定义项目任务书

Ø 如何通过项目开工会高效的传达项目目标，快速建立目标统一的项目团队

Ø 项目启动过程小结

第三部分：项目计划过程实战

Ø 项目计划的重要意义？从不同视角解读（孙子兵法知胜篇。，艾森豪威尔名言、对企业的实际价值）

Ø 项目计划过程包含的关键活动（运筹帷幄、决胜千里、一步一个脚印是项目成功的关键）

Ø 解读项目计划与产品计划，实际项目开发过程中二者缺一不可

Ø 正确理解项目范围（不单单是指产品）至关重要，项目范围是制定一切计划的起点

Ø WBS分解过程详解

l 6.1 WBS 的定义、特征及作用

l 6.2 WBS分解的方法

l 6.3 WBS分解的注意事项

l 6.4 WBS分解实例

Ø 项目进度计划制定的五个步骤

l 依据WBS进行活动排序（活动的关系与排序）

l 规模估算（规模的评估至关重要，工期的估算是建立在规模的基础之上）

l 工作量估算

l 资源计划与分配（如何解决资源与进度的矛盾冲突）

l 制定项目进度计划（PERT网络图与甘特图）

Ø 实战案例分析：分析某真实项目进度计划，根据学习收获分析计划中存在的不足以及如何改进（以客户实际项目进度计划为案例进行实战分析）

Ø 如何对项目进度计划进行优化

Ø CPM（关键路径法）

Ø 资源平衡

Ø 比较Project项目进度计划于Excel格式的进度计划模板的优劣势 ，详细讲解项目管理专业软件Project的常用及专业用法

Ø 估算活动时间的方法包含哪些

Ø 小组实战研讨： 以上述案例为背景，如果需要把时间计划压缩一个月的进度周期，请各组分析有哪些压缩进度的方法可以被有效使用

Ø 项目成本计划的构成与关注重点，分享项目成本计划模板

Ø 成本估算的常用方法介绍与注意要点分享

Ø 实用的项目质量计划包含哪些内容？分享项目质量管理计划模板

Ø 干系人与沟通管理计划分享

Ø 模板讲解：全面的项目质量保证计划的模板讲解

Ø 经验分享: 项目经理在制定项目计划时的N 个经验分享（实战干货）

Ø  项目计划过程小结

第四部分：项目实施与监控过程实战

Ø 项目应该重点监控的对象包含哪些？

Ø 项目监控的常用手段逐一详解

l 里程碑控制

l 项目报告

l 个人日志/周报/月报

l 项目会议(重点讲如何让项目周会变得更加高效)

l 决策评审和例外管理

l 技术评审（重点讲技术评审可以落地的操作过程）

l 项目预警

l 项目变更控制（重点讲解，通过高效变更让项目实时可控）

l 非正式控制（传授非正式监控的技巧，项目经理如何在没有权利的情况下也能管理好项目）

Ø 案例分析：某公司的技术评审过程如下，按照这个过程来说，为什么说技术评审效率低，如何改进

Ø 选择适合我们自己的监控手段，结合实战经验给出可行的建议

Ø 思考与讨论：会议太多怎么办？

Ø 如何控制项目成本

Ø 什么是项目生命周期成本，侧重点在哪?

Ø 谁对设计成本负责

Ø 必须要进行成本监控的重要节点

Ø 如何保证项目及目标产品的质量

Ø 设计是保证项目质量的第一道屏障（详细讲解）

Ø 测试是保证项目质量的第二道屏障（详细讲解）

Ø 过程质量控制是保证项目质量的第三道屏障（详细讲解）

Ø 项目实施与监控过程小结

第五部分：项目收尾过程实战

Ø 尾巴虽短，却至关重要

Ø 项目收尾的过程活动包含哪些？

Ø 项目有哪几种不同的收尾形式

Ø 项目的关注点在收尾过程往哪个方向转移

l 关注量产

l 关注市场

Ø 如何做好项目验收与项目总结，包含哪些方面

Ø 项目收尾的其他方面的工作介绍

Ø 小组实战演练：假设项目成功结项，现在要发项目奖金，如何进行项目成员的考核，请各组给出你们的考核方法，同时讨论得出考核要参照哪些项目过程的数据和记录

Ø 项目收尾过程小结

第六部分：项目经理的沟通能力提升训练

Ø 沟通，是管理者不可回避的关键能力

Ø 高效的沟通的四个特征是什么？识别沟通类型

Ø 从实践提炼的高效沟通的六个硬核思维

Ø 支撑六个硬核思维落地的六项核心素养

Ø 高效的沟通并不全部在办公室完成，相反非常多的沟通是在非正式场景下完成，分享管理者必须具备的非正式沟通与监控的技巧

Ø 场景案例分析：当您的下属在绩效上没有达到预期，需要给一个C级差评，您如何沟通？

Ø 场景演练，作为项目经理进行横向沟通的四种场景练习

第七部分：项目风险与问题管理

Ø 为什么要进行项目风险管理

Ø 什么是风险，项目风险一般在哪些领域或范围容易产生

Ø 风险管理的循环过程模型

Ø 以企业目前的能力判断，项目风险管理模块应该做到何种程度，向后如何发展，给出切实可行的建议

Ø 如下的几种项目过程中的风险案例，作为项目经理或项目代表，你如何应对

Ø 项目风险的应对方法

Ø 项目风险识别的方法与经验

Ø 风险等级的确定，对应不同级别的风险等级，需要制定相应的风险应对策略

Ø 实战案例分析，如下风险管理计划列表存在什么样的问题，我们在制定风险管理计划时需要注意什么

Ø 风险与问题的差别是什么？项目管理过程中的问题的两个大类

Ø 项目问题管理的基本注意事项与响应机制

Ø 产品问题的管理需要注意的原则和机制

Ø 问题并不可怕，可怕的是你没有计划、无法监控、发现不了问题，更可怕的是即使发现了问题，你知道如何快速的响应和解决

Ø 风险与问题管理小结

［讲师介绍］

孙福生

前富士康事业部总经理，15年的研发管理和项目管理实践经验。

历任富士康、蓝韵医疗等企业的工作期间曾担任事业部总经理、项目总监、研发项目经理、研发项目管理工程师等职位。具有丰富的研发创新管理体系建设（IPD）、研发项目管理、产品需求管理、组织管理、团队与绩效管理等实操经验。在咨询与培训实操落地层面深受客户认可。

典型代表客户：美的洗衣机事业部、美的环境电器事业部、海信日立、飞毛腿电子、白云电气、太格尔电源等一大批优秀企业，在项目经理落地式人才培养项目上有非常丰富的实操经验，并形成了有效的独特方法。

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