项目管理实战-过程控制落地

刘俊锋（2天）

【开课时间】2023年5月25-26日 青岛  10月28-29日 济南

【培训对象】企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

【课程费用】RM B4800元/人（ 包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）

课程背景：

在公司企业的发展中，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。

企业项目管理常见的问题有哪些？项目管理应该掌握哪些基础知识？项目经理应该如何定位？项目经理需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？

上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。

课程目标：

项目管理基础知识

规范化的项目管理流程

范围管理：项目管理的目标

时间管理：项目管理的生命线

质量管理：项目管理的核心职能

成本管理：项目管理的关键指标

风险管理：为项目成功保驾护航

团队管理：项目目标实现的强力保证

项目的综合管理（沟通管理/整合管理/采购管理/干系人管理/多项目管理）

课程大纲：

第一单元 研发项目管理基础知识

1.项目相关知识

1.1项目的定义

1.2项目的特征（目的性/相关性/制约性/周期性/一次性/不确定性/其他特性）

2.项目管理相关知识

2.1项目管理的定义

2.2项目管理的五大过程（启动/规划/实施/控制/收尾）

2.3项目管理的十大领域（整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理）

2.4项目成功的标准（理论的铁三角标准/实际业务目标标准）

3.项目经理的角色定位

（为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技术头脑/业务层面的管理者）

4.项目经理的个人素养（智商情商逆境商3Qs/执着的精神/亲和的态度/高尚的品德/良好的口才/有责任心/与人为善/以身作则/善于总结/持续学习）

5.项目管理常见的问题（多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/跨部门沟通困难/ “救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下）

6.项目管理和企业绩效提升

【课题演练】项目成功的标准

【案例分析】项目经理的角色定位

【实战技法】严重技术问题的沟通实战

 

第二单元 规范化的项目管理流程

1.现代企业项目管理流程存在的问题（流程不规范/流程不灵活/流程可执行性差）

2.结构化项目管理流程的建立

（结构化项目管理流程的实质/多项目的良好执行/各部门的统一认识）

3.端到端项目管理流程的建立（端到端流程的实质/打破部门墙的神兵利器）

4.可持续优化项目管理流程的建立（流程和效率的统一/流程的简化/流程的灵活性）

【课题演练】流程和效率的辩证统一

【案例分析】某公司变革前后的项目管理流程比较

【实战技法】端到端流程对跨部门沟通效果的提升

 

第三单元 范围管理：项目管理的目标

1.项目范围的含义和内容（项目的目标：全部的/最少的/产品范围/工作范围）

2.确定项目范围的5个重要作用

3.项目范围管理的过程（启动/计划/定义/核实/变更）

4.项目范围管理的实现

4.1范围管理规划（需求管理计划/规范需求计划）

4.2项目需求的收集（业务需求/干系人需求/解决方案需求/需求文件）

4.3项目范围的定义（定义范围的含义/输入/工具和技术/输出：项目范围说明书）

4.4工作结构分解WBS

4.5项目范围的确认（确认范围的含义/输入/工具和技术/输出）

4.6项目范围的控制

【课题演练】范围管理的重要作用

【案例分析】某公司总承包项目的范围管理

【实战技法】WBS工作结构分解的应用

 

第四单元 时间管理：项目管理的生命线

1.时间管理概念

2.时间管理过程(工作结构分解WBS/时间估算/进度计划/进度监控）

3.工作结构分解（分解方法：分解技术、模板法/分解的分解的程度/清单式WBS/树状WBS）

4.时间估算（工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算PERT）

5.进度计划编制

5.1 制定计划的原则（SMART原则：具体性、可衡量性、可达到性、相关性、期限性）

5.2 制定计划的方法（甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进）

5.3 制定计划的注意事项（谨防的错误/关注的重点）

6.进度计划控制

6.1进度控制的依据

（项目管理计划/项目进度计划/工作绩效数据/项目日历/进度数据/过程资产）

6.2控制进度的方法（进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表）

6.3控制进度的成果（工作绩效信息/进度预测及变更请求/计划更新/文件更新/资产更新）

【课题演练】时间估算的方法

【案例分析】某公司的项目时间管理案例

【实战技法】进度计划编制的方法

 

第五单元 质量管理：项目管理的核心职能

1.项目质量及项目质量管理

1.1质量的含义（符合性/适用性/顾客满意性）

1.2项目质量的含义和特点

1.3项目质量管理的概念和特点

1.4项目质量的三个维度（设计质量、过程质量、组织质量）

2.项目质量管理的主要过程

2.1质量规划（概念、质量规划的依据：管理计划/质量方针/标准和规范/项目需求文件、质量规划的方法：质量成本/质量效益/七种基本质量工具、质量规划的输出）

2.2质量保证（概念、质量保证的依据、方法、质量保证的输出）

2.3质量控制

（项目质量控制的3种方法、项目的产品质量控制、项目的过程质量控制、项目的质量验收）

3.质量管理的PDCA循环

【课题演练】项目质量的概念和含义

【案例分析】某公司的项目质量管理

【实战技法】PDCA循环在产品研发中的应用

 

第六单元 成本管理：项目管理的关键指标

1.成本及成本管理的概念

2.项目成本管理流程的建立

3.产品成本的管理

3.1项目成本的规划（输入、输出：产品成本管理计划）

3.2项目成本的估算（项目成本的分类/成本估算的方法/成本估算的改进）

3.3项目成本的预算（成本预算的概念/成本预算的方法/成本预算的输出）

3.4项目成本的控制（项目成本控制的原则/成本控制的过程/挣值分析法）

4.项目成本管理的PDCA循环

【课题演练】项目成本管理的流程

【案例分析】某建筑项目成本超支的案例

【实战技法】PDCA循环在成本管理中的应用

 

第七单元 风险管理：为项目成功保驾护航

1.项目风险的定义

2.项目风险的产生原因（认识能力所限/项目信息的滞后性）

3.项目风险管理的三个原则（经济型/全面性/满意性）

4.项目风险管理的常见问题（缺乏风险管理意识/缺乏风险识别方法/缺乏风险分析方法/缺乏风险应对措施/缺乏风险过程监控）

5.项目风险的识别

5.1风险识别要解决的问题（哪些潜在风险/影响风险的主要因素/风险的后果）

5.2风险识别的9种方法（文件审查法/头脑风暴法/德尔菲法/名义族群讨论法/克劳福德法/专家访问法/清单法/类比法/图表技术法）

6.项目风险的分析

6.1定性分析（故障树分析法/主观评分析法）

6.2定量分析（概率分析法/决策树分析法/矩阵分析法/蒙卡特罗法）

7.项目风险的应对（风险回避/风险减缓/风险分离/风险分散/风险转移）

8.项目风险的控制

【课题演练】如何进行风险的识别

【案例分析】某项目的风险管理

【实战技法】如何进行风险的应对

 

第八单元 团队管理：项目目标实现的强力保证

1.项目团队基础知识（项目团队的概念/项目团队的特点/项目团队管理的重要性）

2.项目团队的组建

2.1项目团队的构成要素（项目团队的角色/项目团队的任务和目标/项目团队的行为准则）

2.2建立跨部门项目团队

（职能式组织结构/项目式组织结构/矩阵式组织结构/建立高效能矩阵式跨部门项目团队）

2.3确定项目人员的职责和目标

3.项目团队的建设

3.1跨部门项目团队协作问题点（部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核）

3.2团队建设的手段（团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训）

3.3团队精神的培养（高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展）

3.4团队建设要解决的问题（团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系）

4.项目团队的日常管理（目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家）

5.项目团队的冲突管理（团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法）

6.项目团队的人才梯队（人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法）

【课题演练】如何组建高效能的项目团队

【案例分析】项目团队的建设

【实战技法】项目团队冲突管理实战技巧

 

第九单元 高效的项目综合管理

1.项目沟通管理

1.1项目沟通概念和重要性

1.2人员沟通（及时主动/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨陈述）

1.3会议沟通（定期协调会/问题解决会/技术及决策评审会/会前准备/会议主持/会后总结）

1.4演讲汇报（事前的准备/过程的技巧）

1.5项目报告（项目进展报告/项目总结报告/项目报告的编织技巧）

1.6项目变更控制（文件变更的标识/最新文件的发放及旧文件的回收）

2.整合管理（整合管理的重要性/整合管理的5大过程组）

3.采购管理（采购管理的规划/采购的实施/采购的控制/采购的结束）

4.干系人管理（干系人管理的概念/干系人管理的4大过程组/干系人识别/干系人满意度）

5.多项目管理

（多项目管理的重要性/项目优先级评价机制的建立/多项目资源配置的七二一原则）

【课题演练】项目沟通的方式和技巧

【案例分析】国内某上市企业的项目整合管理

【实战技法】多项目管理的技巧

 

专家介绍： 刘俊锋：产品研发项目管理

新产品研发管理/咨询师

技术研发系统实战者

研发团队建设及优化

平台式技术研发管理

产品管理/研发项目管理

研发管理/研发团队管理

华东理工大学机械工程及其自动化专业

 

教育经历

刘俊锋老师，1976年出生于河南平顶山，43岁，常住广东珠海，华东理工大学（211工程、985工程优势学科创新平台）机械工程及其自动化专业，高级项目管理师、高级培训师。

工作经历

2017年至今  珠海XX控制器科技  副总经理（兼管产品研发技术）

2014—2017  珠海双喜电器股份集团（珠海市著名上市集团企业，60多年的老品牌）——集团研发中心总监，高级培训师

2004—2014  德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多、珠海最大民营企业）——研究所开发部主管、技术研发中心部长、高级项目管理师

2000—2004  世界500强华为集团  研发部项目开发工程师

老师优势

刘俊锋老师有着丰富的产品研发管理理论和精湛的产品研发专业知识，并在三家国内大型上市集团公司有着大量的实战工作经验，在德豪润达集团、珠海XX电器集团推行平台式研发技术管理，帮助企业完成研发能力的转型和提升。

刘俊锋老师在研发团队建设及优化、平台式研发技术管理、进度质量及成本管理方面有着丰富的实战经验。

培训课题

产品/研发/项目管理：《从市场需求到产品规划》《IPD-构建高效的产品管理体系》《IPD-构建高效的产品研发管理体系》《精益研发体系管理实战》《研发管理与技术团队建设》《DFMEA-设计潜在失效模式及后果分析》《研发人员绩效考核与激励》《研发项目管理实战》《研发项目管理核心技能修炼》《研发多项目管理实战》《工程施工项目管理实战》《项目管理实战》《成功塑造卓越产品经理》《成功塑造卓越项目经理》《价值工程及产品研发成本控制》《研发标准化建设》《产品研发可靠性管理》《产品需求分析与需求管理》《工业4.0时代研发创新管理如何突围》

技术管理：《从技术走向管理》《电子设备的可靠性设计》《塑胶件结构设计与制造》《面向可制造性及装配的设计DFX》《流程优化-流程再造（BPR）》

辅导项目

刘俊锋老师先后为十几家企业做了产品技术研发及管理方面的咨询和辅导，解决了企业在产品研发方面存在的一些核心问题。

授课风格

刘俊锋老师从事产品技术研发及管理工作19年，善于总结工作中遇到的问题点和解决方案，课程以企业存在的实际问题为出发点，通过系统思维，制定符合企业实际状况的解决方案，注重从实际中来、落实到实际中去的授课理念。

授课特色

刘俊锋老师注重授课互动性，重视具体案例讲解，讲课严谨而不失趣味。重视研发的系统思维在实际研发中的落地，能够根据企业研发实际情况，针对性进行课程二次开发，能够引导学员结合工作中的具体事例进行学习、思考与分析，使学员带着问题来、兴高采烈学、带着收获走，较快达到授课目的。

服务客户

深圳英威滕电子集团、广州白云山药业集团、中山金源高精密科技集团 湖南福瑞印刷集团、东莞尚科思工艺制品集团、武汉东风商用车技术中心、中国中车股份集团、恩欧凯（无锡）防振橡胶集团、株洲九方装备股份集团、浙江利欧泵业集团、长沙康通电子集团、深圳科宇科技电源集团有限公司、沃特玛电池集团、深宇集团、深圳实用电器集团、广东德豪润达电气股份集团、威斯达电器集团中山制造、珠海双喜电器股份集团、珠海格力电器股份集团、深圳市中沃绿源投资集团、美的集团、香港冠丽玩具集团、深圳市三诺电子集团、雷士照明集团有限公司、珠海蓝图科技有限公司、上海优拜机械股份有限公司、九阳集团、华为集团、深圳市民富沃能新能源汽车集团、中山威力集团、东莞华茂电子集团、深圳中南集团等。

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主题

上课时间

2023年10月28-29日 济南

参加人数

费用

联系人

先生 女士

单位名称

部门职务

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