“外来人”可以做接班人吗?

 作者:张雅洁 张健生    297

“外人”能够接班,等于完成了一次企业的自我更新,它是企业突破发展瓶颈、走向第二次飞跃的征兆。

■ 张雅洁 首席文化发展公司总裁
可口可乐总裁道格拉斯·达夫特上个月突然宣布退休,由现年51岁的海亚接任。海亚曾经担任特纳广播公司的管理人士,被《华尔街日报》评价为“一位很有天赋的策略家”。

值得关注的是,海亚不是可口可乐自己培养起来的管理人士,他2001年才从特纳广播公司跳槽加入可口可乐公司,在可口可乐可谓根基颇浅,从某种意义上来说是个“外人”。标杆性的企业一向是企业界所推崇的对象,在世界领域享有广泛声誉的可口可乐公司,选拔一个“外人”做接班人,本身就说明,“外人”可以做接班人。

“外来人”的视野优势

“外来人”的视野相对要宽广。这对于企业的创新大有帮助。特别是对于高层管理人员来说。作为高层的主要职责,管理是相通的,管理是一个流程,而领导则更多地表现为个人的素养,这些都是可以相同的,很少有难以逾越的障碍。郭仕纳的IBM历程,很能说明问题。郭仕纳在进入IBM直接做总裁,按照常理来说,这是不可能的,IBM是高科技的行业,与他以前从事的行业差别太大,郭仕纳更无在IBM的工作经验与相关人脉,但是,事实证明,郭仕纳做得很出色,使IBM走出了困境,并获得了第二次飞跃,并在《谁说大象不可以跳舞》一书中,披露了他在IBM一些打破常规的举动。

我们经常说当局者迷,旁观者清,一些“内部人”由于长期浸淫在里面,看不清问题,“外人”反而能够看得更清楚。此外,企业内部一些盘根错节的关系也很复杂,而外来人由于与以前的企业人员少有瓜葛,处理事情相对比较客观。

“外来人” 接班标志着企业的特殊发展阶段

企业发展的初期,一般的企业往往还能够应付企业的管理,当企业发展到一定的阶段后,企业往往发现,很多事情做起来已经非常吃力了。这就是我们通常说的发展的瓶颈,这个时候,引进“外人”已经成为企业的必然。企业通过引进“外人”,常常能够打破当前的僵局,带来新的气息,实际上,这个时期“外人”能够接班,等于完成了一次企业的自我更新,它是企业突破发展瓶颈、走向第二次飞跃的征兆。

另一方面,很多企业在存亡之际,也往往抱着试一试的心态,引进“外人”,以寄托起死回生的希望。这些受命于危难之秋的“外来人”中,也有不少人最终不负企业所望,带领企业走出困境。前面提到的郭仕纳,便是在IBM风云飘摇的时候进入IBM的,后来,IBM正是在这个外来人的带领下力挽狂澜的。

“外来人”接班考验企业的胸襟

当企业要到外面选人的时候,一定是觉得内部的人还不足以承担重任,企业发展需要什么样的人,企业家心中一定有底,当他列举这些条件的时候,首先是考虑内部的人,同时,在一个比较的时间内,企业家也会在企业经营管理中暗中考察,实际上,企业内部人士已经有了比外来人更多的机会,这个时候,如果还没有人可以足以承担重任的时候,企业家就会把眼光投向更广阔的空间。

现在中国企业最大的一个问题,如何进入500强,这个是最关注的问题,我们很多企业家具有全球性的眼光,企业要做大做强,这个位置谁来做才合适,对于老板来说是最重要的问题,华为的任正非要做世界性企业,他不会说我身边的人太了解我,就要找外人,而是从全球的角度看,我这个企业中,有比我做的更好,能带领华为走向全球的太少,而他的目标是做全球性的企业,所以,在内部不具备这个条件的情况下,他就着手从外部引进。

从另外一个角度来说,企业家的心胸一定要宽广,你的心胸有多大,你的企业就有多大。你要做全国知名企业,你就要用全国的人,你要做世界性的企业,你就得用全世界范围的人。最重要是企业能否发展,而不是内部还是外部,只有这样的眼光,才是真正的惟才是举,才能使企业日行日远。

标题:不可以

“外来人”有几个难以逾越的弱点,主要表现在对企业软肋了解不深入, 需要更改的地方太多,下猛药很容易把企业治死。

■ 张健生 红牛集团深圳中心总经理
海亚成为道格拉斯·达夫特的接班人后,在可口可乐内部,也存在很多的争议。很多人认为海亚恐怕很难有所作为,有些人持观望态度。这也说明,“外来人”接班,自有其无法克服的弊端。

“外人”接班容易导致企业战略偏离

在中国,企业治理还不完善,很多时候,一个企业的领军人物,直接决定着企业的未来,制度起到的作用相对企业领军人物要小得多,在这种情况下,选择“外人”做接班人,将有很大的风险。

对于一个企业来说,有一个明确的目标,并且坚持不懈地努力,是企业得以持续发展的前提。“外来人”容易带来企业战略的改变,从而改变企业的目标,最后出现企业发展方向的偏差。前不久方正变局的起因,很大程度就在于方正起用“外来人”李汉生,结果导致方正的大败局。在这里,不是说李汉生不优秀,事实上,李汉生在微软的时候,业绩非常出众,可以说是IT行业不可多得的人才,但是,空降到方正后,作为“外人”很难渗透方正。割裂企业前后传承,定下的目标无法延续,容易造成大的震荡。

所以,国内企业在选择“外人”做接班人的问题上,态度一般很谨慎。在去年任正非高调寻找海外接班人的同时,中兴侯为贵也确曾尝试从著名跨国公司引进高级管理人员,但并没有赋予他们高层管理职务,原因是背景相距甚远,文化难以融合。最后,中兴选择的是“自己人”的殷一民作为接班人。

对“自己人”的负面影响

引进“外来人”容易在个人利益方面发生冲突,很多企业没有解决好的是长远利益和短期利益的关系,国内企业很多股权无法分割,十年后发展到什么样子,我不知道,很多人对当前的利益和位置看得比较重,空降进来后,对他们有一个直接的触动,外来人作为接班人引起抵触,最重要的企业战略得不到有效实施,执行力的问题很难以贯彻。

另外一个问题是,引进“外来人”很容易对“自己人”造成心理挫败感觉。当很多人翘首以待,期望有所发展的时候,一个“外人”的进来,就粉碎了很多人的美梦,对于那些企业内部的干才来说,其实是一种间接的否定,他们会想,为什么不选择我,是不是我不行呢,还是老板对我有看法,如此下去,轻则出现消极怠工现象,重则引起高层干将的出走,甚至最后自立门户或者投入到对手那里去,成为日后敌人。

有远见的企业家储备接班人

在中国,目前企业的发展,实际是在 20年内走完了200年的路程,可以说是一种超常发展。在此过程中,人力资源一直不是过剩,而是短缺,所以,一些有远见的企业家,在企业的发展过程中,就注意培养人才,为企业的将来建立储备力量。

在中国IT行业,联想很早就认识到人才的重要性,郭为和杨远庆就是联想内部培养的接班人,当年的柳传志,给了他们机会,经过多年的提升,他们在企业经营管理,发展战略等方面,都有大的提升,对企业文化,企业价值观也浸淫已久,等到联想分拆的时候,他们就已经可以独当一面了。

在国内,很多企业的一个不好的做法,就是在企业还处于高速发展的时候,不注意培养人才,很多企业在开始衰败的时候,才发现不行,才急忙去找接班人,找所谓的能人进来,还停留在“一招鲜”阶段,希望一个能人就能把企业做好,相反,如果在企业发展过程中,就开始培养接班人,就会有源源不短的人才储备。同时,有些企业引进人才从中层开始,通过几年的培养,把他们变成自己人,这样,既能为企业带来新鲜血液,也能保持企业的延续。
宝洁的做法可能给我们带来很多启发。在宝洁,一般是不用外人的,与此同时,宝洁非常注意培养人才,他们的中层人才,高层人才,全部是从内部培养起来的,但是,宝洁一样获得了成功。
 接班人 接班 外来 来人 可以

扩展阅读

最近淄博烧烤火出圈了,一场“人心换人心,你真我也真”的大型契约活动让五湖四海的游客汇聚淄博,让淄博火出天际,成为热门旅游打卡地。这场始于烟火,归于真诚的邂逅,让淄博烧烤成为网红现象级事件,当之无愧

  作者:杨建允详情


美国著名谈判专家理查德amp;#8226;谢尔先生曾经叙述过他自己的故事。  我正和家人一起吃晚饭,电话铃响了。我拿起电话,是邻居十几岁的女儿艾米丽打来的。  “我正在为我们学校垒球队集资,这样的话

  作者:高定基详情


到2009年12月,深圳的机动车的保有量已经突破160万辆。作为上班一族,开车上班已经是个让人头痛的事情,为了避开高峰期,我基本上是每天早上送完小孩上学,然后在交通状况复杂之前,开车上班。到公司时间是

  作者:王山详情


到2009年12月,深圳的机动车的保有量已经突破160万辆。作为上班一族,开车上班已经是个让人头痛的事情,为了避开高峰期,我基本上是每天早上送完小孩上学,然后在交通状况复杂之前,开车上班。到公司时

  作者:王山详情


这两天,在华人哈耶克学会的电子邮件组中,围绕着蒋庆和贝淡宁最近在《纽约时报》上发表的一篇关于儒家宪政的短文,也即围绕着儒家在当代中国之价值,我的朋友们中间发生了一场相当激烈的争论。  然而,一如既

  作者:秋风详情


商道维新  最近同时看到两位企业家袒露心声。一位是云南的武克钢先生,他说:企业家是最不愿意社会动荡的。  另一位则是联想的守护神柳传志先生,他直率地表示,企业家真的害怕暴力革命、反对暴力革命。他解

  作者:秋风详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有