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 作者:王聪    523

精益生产方式(LEAN PRODUCTION),诞生于二战后的日本丰田汽车公司。是在战后,日本企业在严重缺乏资金、技术、自然资源的条件下,为了生存,置之死地而后生闯出的一条道路。 大家知道,日本是一个自然资源极度贫乏的国家,在经历了二战的摧残后(二战对于日本来说,同样是一场灾难),原有的工业基础荡然无存,资金和技术体系已被摧毁。当时,日本为了生存下去,必须靠恢复工业,实现出口,以换取必需的粮食。当时的日本汽车行业,同样处于严酷的生存条件下。 世界的汽车行业起步于1896年,是年,美国的杜里埃兄弟制造并销售了13辆燃油汽车;在1910年,福特在他创建的福特公司中,成功地采用了流水线的生产方式,将汽车工业带入到了一个崭新的历史时期;在1928年,美国的另一个著名的汽车公司—通用汽车,年产汽车已达到120万辆。而在1937年,丰田公司的汽车年产量才刚刚4000辆。战后,美国汽车工业的效率和人均创利,均是日本的十倍。在1949年,精益生产方式的创始人之一,时任丰田生产部经理的大野耐一先生论述到:“并不是美国人付出了日本人10倍的体力,一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理”。因此,丰田人从寻找现行生产中的浪费和解决浪费出发,逐步创建出一套全新的生产方式,即“丰田生产方式”。转眼间,历史的车轮走到了20世纪80年代,在1982年,通用公司人均生产6辆汽车,人均利润1千4百美元,而丰田公司人均生产55辆汽车,人均利润1.4万美元。日本汽车工业彻底的将美国汽车业甩在了后面,美国感受到了日本汽车工业咄咄逼人态势。
1985年,美国麻省理工学院在历时5年的第2次汽车产业调查时指出:丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统,并命名为“精益生产方式”。
精益生产方式的核心是消除所有的无效劳动,一般来说,我们可以将作业分为三部分,即:创造价值的工作,如:零件加工、总成装配等;不创造价值,但必不可少的工作,如必要的物料搬运,生产设备在换产时的等待等;不创造价值,马上可以消除的工作,如过量的生产和储存,人员等待等工作。所以,精益生产方式,就是发现不创造价值的工作,进而采取一系列的管理手段加以消除的管理系统。有很多读者将准时化生产(JIT)或看板管理理解为精益生产,其实有误,这两种系统只是精益生产方式中的两个工具,并不能代表精益真正的精髓。
在精益生产中,我们定义了七种关键的浪费:1制造过剩的浪费、2 等待的浪费、3搬运的浪费、4 加工的浪费、5库存的浪费、6动作的浪费、7生产不良品的浪费。这些浪费的源头为人员过多和制造过剩。为此,我们在推进精益生产方式时,一般先将各种浪费转化到人员过多和制造过剩,进而加以彻底的消除。
在实施精益生产中,需要建立两个基础,采用十种工具,两个基础为5S和目视化管理、全员参与的改善活动;十种工具为:1 平准化生产、2 物流优化、3 按生产流程实施的U型布局、4 适用于精益方式的设备选择、5 实施一人多序的标准作业、6 快速换产技巧、7 全面生产性维护、8 基于精益方式的现场品质管理、9 看板系统、10 多能工培养。
下面,我结合一个案例,为大家介绍精益的威力。
东北某民营公司,暂称之为A公司,主要生产铸铝件,该公司年销售额6个亿,生产方式采用典型的批量生产方式,鉴于A公司品种较多,我们从一个试验区入手,导入精益生产方式。
该项目的现状见图一、图二、图三

图一,改善前设备布局、中间在制及物流路线
图二:改善前的生产线
图三:改善前的中间在制品区
从以上三图可以看出,设备是按集群布局,物流采用大批量转移方式,因此,物流轨迹极度混乱,各工序前后都存在一定的等待物料,这将严重影响生产周期和生产效率,这种生产方式中隐藏了大量的浪费,通过调研,树立改善目标如图四;
图四,现状及改善目标
改善目标确定后,我们首先对设备布局进行了重新规划。见图五
图五:规划后的设备布局及物流路线图
大家可以看到,规划后设备布局,已经变成了按工序流程排布的U型布局,中间的红色阴影区域为必要的缓冲库存,而棕色线代表的物流轨迹清晰明了,在这种情况下,所有的浪费将一目了然。这样布局的优点为:线内物流路线最短; 工件滞留时间最短;最省人; 线内在制品最少。
在布局规划完成后,我们进而对员工的作业方法进行了调整,按一人多序的方法进行了优化:见图六
图六:标准作业表
这是典型的精益生产的作业方式,此生产线上共有35台设备,由6个人进行操作,每个人的多工序操作的时间完全相同,满足顾客要货节拍的要求。线上黑色圆点代表为保证生产线顺利生产的最小在制量,在实施这样的操作方式之前,必须先实施多能工的培训。
按照以上的规划,通过3个月的设备布局,物流规划和人员培训,初步的精益生产方式成功的导入了A公司,并对A公司的生产管理带来了质的飞跃:见图七
图七:改善目标的达成情况
下面,在请大家看几张改善后的现场图片:
图八:改善后,减掉的工位器具
图九:改善后生产线内作业情况
图十:仍有问题显现,这是继续改善的课题
以上为大家介绍了一个实施精益生产的一个案例,从中我们了解到什么呢?
精益生产方式是与批量生产方式和个别生产方式并行的管理系统,要想实施精益生产方式,决不是使用以上几种方法就可以达到目的的,在上述图片的背后,还隐藏着众多的工作:首先,任何一种现场管理方式,必须有相适应的公司组织架构和相应的薪酬系统与之适应;其次,导入新的方式,意味着一个公司的管理理念和文化的更新,这是一个痛苦的过程,也是一个不得不跨越的过程,众多的中国企业导入精益生产的失败原因,主要集中于以上两个方面。
最后,很想为大家介绍关于精益生产方式更深刻的内涵:精益是一个目标拉动的工作系统,实施精益,就是设定应该达到的目标,然后坚定决心,为了达到目标克服一切困难心路。 王聪
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