基于战略的人才盘点与继任计划
基于战略的人才盘点与继任计划详细内容
人才发展TD实战班
基于战略的人才盘点与继任计划
时间:2天 费用 :6800元/人
【课程立项背景】
在人才竞争日益激烈的环境下,如何更有效的管理企业人才以及关键人才的继任计划,成为各级管理者与HR需要共同面对的难题。HR也从传统的人事服务转为业务战略伙伴和人才管理伙伴,这对HR同仁们提出了更专业的要求,从数据提供者,变为人才盘点的引导者和推动者。本课程为助企业各级管理者与HR在对关键人才盘点及继任计划的工作,提供系统的工具和方法,能够全面理解和掌握人才盘点与继任计划的思路与应用。
【课程学习特色】
1、实践:教学内容深度结合讲师本人在 5 家世界五百强的高管实践,全是干货;
2、生动:生动形象、解答问题,以案例、互动为主,拒绝理论说教,氛围轻松活跃;
3、视野:融合多家 500 强管理视野,具备极强的借鉴意义,可现场讨论环境与复制要素。
【课程核心收益】
1、学习、决策、流程与工具,从而掌握专业的继任者规划方法
2、获得制定继任者计划的最佳实践与技能
3、建立人才评估与管理的全面知识体系
4、学习继任者的识别标准 、定义及发展计划
5、学习高潜人才的战略、标准与评估等关键方法
【建议学习对象】
人力资源各层级管理者
各部门中高层管理人员、CEO、总经理
【课程介绍】
第一部分:以终为始:从商业的本源看待人才盘点与激活
1、从商业的本源思考盘点
2、案例:某企业人才盘点操盘思路
3、人才盘点目的
第二部分、IEA:人才盘点的关键思路与模型工具的应用
1、开局案例:X企业人才盘点的实操过程
2、IEA模型:人才盘点三大要素基本逻辑
3、模型要素I:人才信息库建设——“3+4”
3.1 I1-人才信息库:七大部分“3+4”要素
3.2 I2-人才信息库:信息库建设工作及模板
4、模型要素E:人才评估——过去、现在、将来
4.1 E1-关注过去:业绩评估及达成手段评价
4.2 E2-关注现在:任职者人岗匹配的评估点
4.3 E3-关注未来:对发展潜力的预测与研判
4.4 EIP工具:高能、重要、潜质与问题模版
5、模型要素A:盘点应用——人才发展与继任
5.1 A1-分布逻辑:人才盘点情况与九宫格设定
5.2 A2-应用维度:九宫格与人才发展的端应用
5.3 A2-应用维度:九宫格与继任计划端的应用
5.4关键工具演练:人才继任图谱与场景化游戏
第三部分、继任计划发展之:人才入库
1、第一步、确定目标职位与后备职位
1.1后备人才范围及比例建议
2、第二步、确定选拔标准
2.1潜力评估:操盘企业样例(3H框架)
2.2潜力评估问卷16项指标建议(5+11,可选择)
3、第三步、组织选拔考核(关注测评要素)
3.1选拔流程样例(常见方式1:基于招聘面试过程,万达、华润等)
3.2常见方式2:360度测评
3.3补充知识点:人才标准(JD、GC、CM)
3.4常见方式3、模拟公文
4、第四步、报后备干部考核委员会审批 、入库
4.1提报、入库的基本策略
第四部分、继任计划发展之:在库培养
1、案例:内部培养供给规划(出栏率的思考)
2、后备人才池的建设:联动形成一级、二级人才池
3、关键思路:后备人才成长的“五个看”
第五部分、继任计划发展之:出库及任用(含风险应对)
1、任用:三位一体操盘
2、基于业务的“三堂会审”模式
2.1案例:验收考核(万达)
3、重要工具:后备岗位选用及保护策略(我的建议)
4、任用:从入职到任命的整个过程(案例)
第六部分:企业问题及操作思路延伸及交流
1、其他关于人才盘点、继任计划的操作思路交流
2、企业个性化问题交流
【讲师简介】
何老师
碧桂园营销学院院长
平安大学首席学习官
实战经验
1、打造了碧桂园营销 MONT(山峰)人才培养体系
时任碧桂园营销学院院长期间,据碧桂园营销关键业务人才的全球布局,一手打造了
建立了 M(manager)、O(oversea)、N(neo)、T(talent)为核心的人才培养体
系,四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标,成为公司人才孵化的关键推动力。
每年培养 1500 位海外销售精英(返回率低于 15%)、500 位项目营销操盘手(通过率
95%),并通过打造“学院在线”系统,支持年度 10000 人以上的新人入职圈班培训(覆
盖率 100%);通过“销售精英俱乐部”,推动 800 位 Top Sales 在公司内部进行成功经
验复制、提升归属感与荣誉感。
以“开盘倒退 15 天”为标准化节点,在各个大区、操盘手培养中建设“战训结合”
体系,通过开盘实战训练新任项目操盘手(第二梯队),进而打回本项目实地作战(第一
梯队),创造性地打造了“从战争中学习战争”的学习体系。MONT 人才培养体系紧密关
联业务,一切成果落地于人才供应链的“数量+质量”,有力支撑了碧桂园营销的人才供
应链计划。
2、建设了万达高管“浸入式”培养体系
时任万达学院教学副总经理期间,根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、
管理上简单粗暴的现状,精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。包括以
提升高管融入为目标的《万达之道》对话课程、以提升高管执行力为目标的《万达执行
力》课程、以还原关键业务场景为目标的《案例电影课》、以业务难点对抗为目标的《巅
峰对决》、以突破心灵屏障为目标的《管理音乐课》;创新地实施了一系列专门针对高管
的教学探索,并开发了《生存宝典》在线课程,获得商业地产新入职、在职高管 95%以上
的高度评价,也使万达学院成为了名副其实的高管培养发动机,广受业内赞誉。
3、搭建了华润置地学院专业培养体系
时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间,根据华润置地千亿指标的挑战,
围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养(如何有效培养高学历、高素质人才,如何提
升空降高管存活率)、人才加速培养(如何配合攻城略地的进度,高速度地培养项目管理
相关人才)、实践性人才培养(如何通过“战训结合”的手段,在实践中快速培养人
才)、多元化人才培养(面对集团的“地产中心多元化”,如何使现有人才具备多元化作
战能力),完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
以“高级专业研修班”为中心,推动“设计、工程、营销、物管”四大关键业务板块
的专业人才培养、问题解决式行动学习;以“置地 80 班”为抓手,快速培养少壮派骨
干、项目操盘手;以“卓越经理人”项目为聚焦,大力培养高端人才、新晋管理干部。年
度解决四大条线战略级业务问题 12 个、上报集团董事会,培养项目操盘手 210 人(通过
率 85%),所有培养项目务实、落地,紧贴业务,符合以业务驱动为主打的组织特性。
4、打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系
帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系(四面金字塔培训体系),定
义了全体管理人员的 4 大培训角色(师傅、导师、培训师及团队),以及结合 1 套 BI 手
册的标准课程库,使培训参与者的覆盖率达到 90%,以培训推动服务品质及品牌提升。成
功策划《物业师傅手册》,整合标准管理台账、看板管理、运营管理等多方内容,使企业
整个培训操作行为变得“傻瓜式”,在 8 个城市、85%的项目岗位上顺利实施。推动以服
务为主打的一线机构服务品质提升。
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