一、Rover：崛起于混乱之上
80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的“马路之皇”，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
二、Rover：建立学习型组织的历程
（一）决心与观念
1.置于死地而后生
Rover的选择
80年代末期，Graham Day先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力－－日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。Day和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。
2.第一步：建立学习事业部
Rover走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构－－学习事业部（Rover Learning Business，简称RLB）。在成立大会上，Day先生说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。
作为一个独立的实体，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过RLB的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。下面是RLB的主要工作：
(1)倡导学习。这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。
(2)学习过程辅导。为了指导员工与团队顺利学习，RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。
(3)标竿管理。通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。
(4) 与供应商、分销商和顾客一起成长。塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。为了提高组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。
(5)负责内外的沟通与交流。RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立“业界最佳学习型组织”的形象。
RLB的建立揭开了Rover人称为“公司内真正意义上的革命”的序幕。通过RLB的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。
3.建立组织学习的观念和信仰
Rover公司的领导对组织学习看得很重，他们认为这是使公司振兴的唯一法宝。为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。以下是Rover关于组织学习的观念和信仰：
(1)学习是人类的天性；(2)学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的“燃料”；(3)每个人都有两项工作－－现在的工作和改善它；(4)谁发明，谁受益；(5)要重视人、尊重人；(6)创造性和独创性说起来容易，用起来难；(7)管理不能解决所有的问题。
（二）措施
1.把公司目标与组织学习联系起来
在建立了组织学习的新观念以后，Rover意识到，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些任务，以达到提高公司绩效的目的。这些目标包括：
内部目标：
(1)通过更好地学习，使成本节约200万美元；(2)每两年使员工态度好转10％；(3)提供足够的物资和技术支持公司的学习过程；(4)使500名管理者成为合格的教练；(5)使1000名雇员制定个人发展计划；(6)通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位；(7)使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。
外部目标：
(1)使外界知道本公司致力于成为学习型组织；(2)获得全国职工培训奖。
2.把组织学习与全面质量管理活动结合起来
Rover认识到，产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这体现在：(1)持续改善；(2)管理引导；(3)全员参与；(4)注重成效。
3.领导率先垂范
领导者通过角色变更和身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中，“第一把火”是集团全体董事会成员烧起来的：他们不仅兼任RLB主任委员会成员，而且积极参与RLB的工作。
公司高层管理者还率先垂范，作为学习型领导，身兼数职：(1)公司学习活动的发起人；(2)致力于学习的倡导者；(3)员工学习的赞助者；(4)积极学习的急先锋；(5)学习新型领导方式的冠军；(6)把学习成果作为激励与考核重要依据的始作蛹者。
4.组织结构变革
Rover组织结构变革主要集中在以下几方面：
(1)精简组织层次。将过去僵硬的管理层次转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。
(2)加强团队建设。团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。
(3)删除繁文缛节，取而代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加了公司应变的能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。
(4)方便组织沟通。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，为此，Rover创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等。
5.授权赋责与“以人制胜”的哲学
Rover之所以取得成功的一个重要原因是由于它坚持“以人制胜”的管理哲学。公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，要授权赋责，让有能力的员工放手去干；要帮助员工成长；公司的成功与员工的个人成功是紧密相联的。因此，Rover为每位员工制订了工作保障计划和员工个人发展计划，实行浮动的工作职责（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。
Rover十分注意为员工个人学习创造条件。公司采取了两项措施：一、由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要；二、员工助学工程(Rover employee assisted learning (REAL) program)，公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识、技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。
在对待员工个人学习的问题上，Rover的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的意愿；反复练习；留出时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册－－《学习是生活的一部分》，回答了员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多采的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具；如何管理个人学习；学习计划和评估工具；控制紧张的方法；学习格言；改善学习技巧的实用方法；学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等内容。
6.把学习扩展到顾客、分销商和供应商
Rover认识到，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的市场竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要，还必须能与他们一起成长。因此，Rover不仅虚心向它的顾客、分销商和供应商学习，而且让他们与自己一起学习。
注:本文摘译自<<Building a Learning Organization: A Systemetic Approach>>, by S. Marquart, 1998.
学习型组织的时代意义及在中国的发展（一）
[摘要]未来时代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论，它适用于各种组织，并且是国际共创、共识的现代管理理论。学习型组织的时代意义在于 1.21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪，人的发展需要学习型组织。2.21世纪是强调构建“学习社会”的世纪，“学习社会”的大厦，必需有许多“学习型组织”的基石才能建成。3.21世纪将是科技更加迅速发展、全面进入信息社会与知识经济的时代，个人和团体为能跟上时代的发展，需要“学习型组织”。对于如何在我国创建学习型企业有以下六点意见：1.以更新观念为先导。2.以现代企业制度“十六字方针”中的“管理科学”为接口。3.以创建组织学习环境为基础。4.以“五项修炼”为抓手。5.以“稳健推进”为原则。6.以“中国特色”为主导思想。
（中经评论•北京）市场经济瞬息万变，管理技术日新月异。
1997年7月15日至18日，由在全球工商管理学界极负盛名的世界管理协会联盟（IFSAM ）和中国国民经济管理学会等在上海召开了“’97世界管理大会”，来自30多个国家和地区的300 多位经济学和管理学专家、学者出席了会议。管理学专家提出了未来世界管理变革的十大趋势，把“学习型组织”指认为未来成功企业的模式，指出“未来时代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司”。
一、学习型组织管理理论是一种什么性质的管理理论？
1.学习型组织管理理论是一种宏观的管理理论，它适用于各种组织。新加坡用它指导政府管理，提出要建成“学习型政府”；日本用它指导城市管理，提出要把大阪府建成“学习型城市”；我国同济大学把它用于指导学院管理，提出要把函授与继续教育学院建成一流的“学习型学院”；美国比尔•盖茨把它用于指导企业管理，努力把微软公司建成“学习型企业”。我国也出现了施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊、联华、内蒙电力检修公司等一批正在努力创建“学习型企业”的公司。
2.学习型组织管理理论是国际共创、共识的现代管理理论。早在70年代初，联合国教科文组织就明确提出了创建“学习型社会”的目标。1990年9 月美国彼得•圣吉教授发表了《第五项修炼----学习型组织的艺术与实务》的论著；日本寺本义也等五位学者提出“学习型组织----近未来型组织战略”的理论；韩国学者朴福仙提出了“用学习型组织的理念开发21世纪人力资源”的学说；我国学者也发表了一大批著作与论文，并在1998年4 月国家经贸委召开的大型研讨会上结合我国国情提出了构成“学习型组织”的六大要素的观点和论述：
（1）拥有终身学习的理念和机制；
（2）建有多元回馈和开放的学习系统；
（3）形成学习共享与互动的组织氛围；
（4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力；
（5）工作学习化使成员活出生命意义；
（6）学习工作化使组织不断创新发展。
二、学习型组织的时代意义
1.21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪，人的发展需要学习型组织。联合国于1993年就成立了以欧盟主席雅克•德洛尔任主任的，由15名各国专家组成的“国际21世纪教育委员会”。该委员会用3 年时间研究完成了名为《教育----财富蕴藏其中》的研究报告，着重指出：21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪，并根据这一特征，分析了教育在21世纪的作用----教育是人的发展和社会发展的主要途径，教育是社会和经济发展的首要推动力，教育不再是发展的手段，教育本身就是社会发展的基本内容和目标。21世纪的发达社会，接受教育不再是为了谋生，而是为了社会的和谐发展，个人能力的充分发挥。《美国2000年教育战略》中就写着：“今天，一个人如想在美国生活得好，仅有工作技能是不够的，还须不断学习，以成为更好的家长、邻居、公民和朋友。学习不仅是为了谋生，而且是为了创造生活。”
21世纪的人，不应仅是泰罗和法约尔看成的“经济人”、梅奥看成的“社会人”、马斯洛看成的“自我实现的人”、麦格雷戈提出的X－Y理论及此后的超Y理论看成的“复杂的人”， 也不仅是70年代戴维斯对组织文化的研究中强调的“组织中的人”、80年代公司文化兴起后，把企业人看作为“文化人”，而应是能系统思考的、不断自我超越的、不断改善心智模式的、积极参与组织学习的、能在共同愿景下努力发展的，不仅把学习看作人的天性，也是生命趣味盎然的泉源的“学习型的人”，人的学习和发展，需要“学习型组织”。
2.21世纪是强调构建“学习社会”的世纪，“学习社会”的大厦，必需有许多“学习型组织”的基石才能建成。
当今，已有许多国家政府和领导提出要把自己的国家建成“学习社会”。建立学习社会的主张，起源较早，真正成为国际议题与国际运动，则始于1965年，当年联合国教科文组织在巴黎召开会议，蓝格朗（Paul•Lengrand）所提“终身教育”的提案，获得支持，成为其后联合国推动发展教育的基本理念。在终身教育理念的基础上，1968年美国学者赫钦斯（R•B•Hutchins）出版《学习社会》一书，从通才教育的观点说明学习社会的重要性。此后，人们越来越认识到建立学习社会的重要。
70年代初，联合国教科文组织就提出了“向学习化社会前进”的目标。美国、日本等发达国家在80年代就决定由学历社会向学习化社会过渡的策略。
1991年4月美国政府提出了教育发展的“四大战略”， 第三项战略就是“把美国变成人人学习之国（昨天的学习／今天的劳动力都要学习）”；第四项战略就是“把社区变成大课堂”。新加坡不久前提出要建立“学习型政府”。
上海市政府也提出了要把上海建成“学习化社会”的目标。
根据“学习社会”的观念，学习将成为一种生活方式，学校只是学习的一种场所，人的一生无法区分成“教育阶段”和“工作阶段”，强调“终身教育”。21世纪将更加强调正规教育、非正规教育、非正式教育三者协调统一、地位平等，以大教育观在全员中开展教育。社会将根据个人随时需要，提供多渠道、多时空、多媒体的学习机会和方式，全社会的谋职过程中，将从以学历证书为主转向以能力证书为主。
以上这些“学习社会”的特点，都必需依托全社会“学习型组织”的普遍建立，才能逐渐形成。
3.21世纪将是科技更加迅速发展、全面进入信息社会与知识经济的时代，个人和团体为能跟上时代的发展，需要“学习型组织”。
科技的飞速发展，引起世界的迅速变化，知识老化速度也因此大大加快。
最近30年产生的知识总量等于过去2000年产生的知识量的总和；到2003年，知识的总量比现在增加一倍；到2020年，知识的总量是现在的3～4倍；到2050年，目前的知识只占届时知识总量的1％。
据此，我们每个人唯有不断地学习，我们的各种团体只有建成学习型组织，才能在这迅变的时代中生存、发展、成功。
随着信息技术的迅速发展，人类已开始进入信息社会。
随着信息技术的发展，人类继200 年前农业经济时代发展进入工业经济时代之后，今天人类社会又开始进入一个新的经济时代----知识经济时代。
据专家们分析：农业经济时代，只要7～14岁接受教育，就足以应付往后40年工作生涯之所需；工业经济时代， 求学时间延伸为5～22岁；在信息技术高度发达的知识经济时代，由于科技急速发展，因此每个人一辈子的工作生涯中，必须随时接受最新的教育，人人都必须持续不断增强学习能力，方能获得成功，因此知识经济时代的人类必须把12年制的学校义务教育延长为“80年制”的终身学习。知识经济时代的团体必须建成“学习型组织”，才能适应终生学习的需要。
可以这样说：学习型组织是由信息社会、知识经济时代催生的，而学习型组织又是信息社会、知识经济时代的支撑基石。
（未来与发展,同济大学“学习型组织”研究室,张声雄）
为什么要成为学习型组织？
1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。因此，当你看到自己身边的某个大公司在一夜之间垮掉时，你也不必感到惊奇。虽然这种优胜劣汰、适者生存的社会“新陈代谢”现象对于整个社会是有利的，但对于具体企业来说，却是非常痛苦的。
总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终吞没了。因此，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。
企业必须成为学习型组织的理由包括：
1.学习是组织的一项基本职能
随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标，进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：企业(business)的主要工作(business)是学习，其他工作都靠后排。”
2.组织学习为全面提升企业竞争力提供了良好契机
长期以来，企业管理界就象一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱，无所适从。但学习型组织、组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。
3.组织学习是组织生存与发展的前提与基础
学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。
象人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这不都是一个个学习过程吗？
真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。
4.在21世纪，组织学习变得特别重要
美国著名未来学家约翰•奈斯比特早在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”随着科学技术（尤其是计算机、通讯等信息技术）的迅猛发展、因特网（Internet）的横空出世和飞速壮大，今天，信息社会真的就在眼前。而信息社会带来的变化是深远、巨大的，很多因素决定了人们必须重新认识组织学习的重要性和它在组织中的地位。这些因素表现为：
(1)知识的重要性
传统的经济学理论都提到，土地、劳动力和资本是创造财富的基本要素。在20世纪中，这些要素确实发挥了重要作用，但目前，除了上述要素之外，还得加上可能是更重要的科学、技术、创新、创意与信息，用一个词来概括，就是知识。奈斯比特说：“在工业社会里，战略资源是资本；……但是在我们新社会，……战略资源是信息。它不是唯一的资源，但却是最重要的资源。”自人类社会跨越了工业社会之后，知识的重要性被提高到一个新的高度，甚至有学者将21世纪称为“知识经济时代”。
在当今各种产业中，最成功、最具竞争力的厂商通常是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并且迅速、持续不断地将它们转化为进步的产品或劳务的佼佼者。从某种意义上说，企业组织本身就是一个知识体，它不断地吸收知识、转化并产出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。正如彼得•杜拉克(Peter Drucker)所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”
(2)变化中的工作性质
①工作与学习密不可分
1984年，派瑞曼(Perelman)说过：“到下世纪初，美国将有3/4的工作是创造和处理知识。知识工作者将意识到：持续不断地学习不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。”扎波夫(Zuboff,1988)则指出，信息技术已经改变了人们对工作和学习之间的关系的基本看法。她说：
“高度信息化的组织是一个学习机构，它的一个基本目的就是拓展知识 不是学术意义上的知识本身，而是使组织怎样更有效率的核心。学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习，相反，学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。一句话，学习将是劳动的新形式。”
②工作观的转变
随着社会的发展、物质的丰足，人们的工作观正逐渐改变。正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪(Daniel Yankelovich)所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺瓦保险公司(Hanover Insurance)总裁欧白恩(Bill O’Brien)说：“当你工作两天所赚的钱比你的父辈们工作一周挣的钱还多时，大家开始渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实现。”这是促使人们朝向学习型组织迈进的深层次的社会动力，而这种变化也是工业社会演进的一部分。
(3)全球经济一体化所带来的前所未有的竞争挑战
当前的一大趋势是从过去的一国经济走向世界经济，各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球相互依赖”的经济格局已经形成，一个国家可以关起门来发展经济，或者左右世界经济的局面已经结束。全球经济一体化带给企业的影响也是巨大的。
首先，全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要在本土与本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企业竞争力提出了更高的要求。从短期来看，公司竞争依靠的是价格、产品等；而从长期来看，公司真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品、灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。这些核心能力是组织集体学习的结晶(Prahalad and Hamel, 1990)。壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”
其次，全球经济一体化会引起企业经营战略的变化。随着企业经营范围的扩大、协调控制工作的难度空前复杂、不同文化的交叉，企业不能将原来的经营管理方法简单地推广到全球，必须重新思考自己的战略、方针、政策以及管理制度、组织机构等，及时根据市场环境和各国实际情况调整组织。这就需要企业具有良好的柔性和高超的学习能力。
同时，由于竞争的日益激烈、对经营全球化以及核心能力的强调，公司内部和公司之间（包括你的竞争对手）进行合作将变得日益普遍。在未来的新环境里，竞争者们将共同开拓和培育市场，进行多层次、多形式的合作。总之，合作性竞争将是一个根本性的变化 这个变化尽管姗姗来迟，但的确在发生。
所有这些可能将为被传统束缚住手脚的企业敲响警钟。任何忽略组织学习的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的良机。
(4)企业正面临着日益剧烈、飘摇不定的变化
借用生态学的一个公式：L≥C，瑞万斯(Revans,1980)指出，一个有机体要想生存下来，其学习(L)的速度必须等于或大于其环境变化(C)的速度。企业组织作为一个系统，其面临的环境正经历着前所未有的变化：全球经济一体化步伐加快，企业分崩离析、连横合纵，竞争日益激烈，技术进步一日千里，社会变化日新月异。因此，企业要想获得生存和发展，就必须增强其学习能力。正如圣吉所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能再只靠象福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P. Sloan)或华生(Thomas J. Watson)那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”
(5)个人的学习天性与对学习的渴望
每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，而在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。只有这样才能适应这个日新月异的社会。这也将成为人们的生存方式。
(6)整个世界正在成为一个相互学习的社会
现在的世界各行各业已经不再是一两家大企业“一枝独秀”的局面了，新兴企业异军突起、飞速飙升的例子比比皆是。现在整个世界正在成为一个相互学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。面对国际一体化进程的加快，各国企业面临的问题日益趋同，因此了解别人、善于从别人处学习将对企业增强竞争力有特殊意义。
Garvin:组织学习的五种类型
组织学习的五种类型：
1. 系统地解决问题；
2. 试验；
3. 从过去的经验中学习；
4. 向他人学习；
5. 在组织内传递知识。
哈佛大学教授大卫•加尔文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习，向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容，具体形象地描述了组织学习的内容。这也是得到人们广泛认可的一种分类方法。
(1)系统地解决问题
解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学习到新的知识、方法、技能，而且可以提高个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题来学习不仅是一条行之有效的学习方法，也成为一项重要的学习活动。
所谓系统地解决问题，主要是指利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程。所谓高杠杆解，指的是能最有效解决问题的方案，一个小小的改变，就会引起持续而重大的改善。然而，在复杂系统中，寻找高杠杆解并不是轻而易举的，没有简单的规则可循，必须采用科学的思维模式、实用的工具与方法，才能提高找到它的机率。例如，系统地解决问题要求采用科学的方法，而不是凭主观猜测来诊断问题；要求以科学、客观的数据，而不是以假设作为制定决策的依据；要求利用简单统计方法处理数据，得出结论。因此，系统地解决问题最突出的特点在于，它不仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧，而且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简单、随意的反应，要尽量收集大量数据资料，并利用科学的方法进行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和各种可能的结果。
美国施乐公司(Xerox)是全面掌握系统地解决问题这一方法的著名公司。自1983年施乐公司开始因实施质量领先战略而在全公司推广系统解决问题的工作方法以来，这一方法已成功地为全体员工所接受，并被广泛地运用到各种决策中。
系统地解决问题是一种重要的组织学习活动。它能把理论与实践结合起来，把学与用结合起来，在用中学，并学以致用。因此，推广系统解决问题的技巧具有重要意义。
(2)试验
试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。
试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。
①持续性试验。由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需的知识。这类试验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要，而不是东一锤子，西一榔头，没有明确的目标。这也是实施这类试验的精髓与难点所在。事实上，许多企业都曾组织过不止一次的试验，但真正做到“持续”的却并不多见。
成功的持续性试验必须具备以下几项条件：首先，公司必须确保不断产生新的构思。这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力。其次，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不致于使试验、冒险活动失去控制。最后，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于试验的顺利进行与正确评估。这些技巧有很多不是天生就会的，必须经过专门的培训和有意识的学习。这些理论与技巧包括统计方法（如试验设计方法）、图解技术（如过程分析方法）和创造力技巧等。
②示范性试验。一般是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革作准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。
由于示范性试验通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据实际情况及时调整试验内容，边做边学。同时，高层领导者也必须对试验中涉及到组织的大政方针与决策准则的有关内容保持高度的警觉。如果希望通过试验建立新的准则，领导者就必须明白无误地表达出对新规则的支持，否则可能会使员工对新规则是否真正有效产生怀疑，从而莫衷一是。另外，这种试验通常由一个强有力的、跨部门的团队来负责，并直接向最高管理当局负责。除非有明确的指示，否则应将试验结果限于特定的范围，避免对组织其他部门产生冲击，待试验结果稳定、成熟之后再进行推广。
试验也是一种重要的组织学习方式。它对于组织的生存与发展具有重要作用。
(3)从过去的经验中学习
“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。著名哲学家乔治•萨塔亚纳(George Santayana)曾经告诫人们：“忘记过去的人必定会受到惩罚，他将重蹈失败的覆辙”。因此，有人也将这一学习过程称为“萨塔亚纳反思(Santayana Review)”。然而，不幸的是，很多管理者却对自己的过去这一知识宝藏置之不理，甚至不屑一顾，他们宁愿花大把大把的钱去请咨询人员，也不愿意抽出一点时间整理一下自己的过去，白白让大好的学习机会溜走。
从过去经验中学习的精髓在于使公司养成认清有价值的失败(productive failure)与无意义的成功(unproductive success)的思想形式。有价值的失败指的是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织智慧的失败。而无意义的成功指的是虽然万事大吉，但人人浑浑噩噩的尴尬局面。表面的成功或相安无事，并不一定意味着可以高枕无忧。同样，对于失败，也不能一梆子打死，必须能透过表象看清事物的本质及其发展规律。因此，从过去经验中学习不能停留于表象，将一些肤浅、凌乱的知识、经验堆砌在一起就算了事，必须对其进行深入的分析、提炼出精华，并上升为可以指导行动的一般理论和基本规律。在知识形成过程中，这是非常重要的一关，而且具有更大的应用价值。
值得注意的是，虽然大多数人都知道“失败是成功之母”的道理，但实际上，对失败的反思往往要比回顾成功困难得多。一方面，人们都有趋利避害和虚荣的本性，不愿意提及失败的痛苦经历，而比较喜欢回忆成功的辉煌；另一方面，在组织中，对失败的反思还必然会涉及到由谁来承担责任这一棘手的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行。但不能坦诚地面对失败，往往无法发现人或组织存在的缺陷，为以后的发展埋下了隐患。因此，从某种意义上说，失败比成功具有更大的学习价值。
在这方面，美国微软公司（Microsoft）的做法值得称道。为了系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，微软采取了以下几种措施：(1)鼓励各开发小组写事后分析报告，至少能就项目进程开会讨论；(2)实施过程审计以帮助各组分析和解决问题；(3)组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋；(4)在相同职务的人员之间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”－－这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。
(4)向他人学习
组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。盖瑞•哈默与C.K.普哈拉在《竞争大未来》一书中也说过：“想取得领先地位的公司，必须与最先进的顾客、新技术开发者及供应商合作无间，向他们学习，而且不能有地域之见。”因此，在企业界曾有人将“SIS”作为座右铭。当然，这里的“SIS”不是指“战略信息系统(Strategic Information System)”，而是“Steal Ideas Shamelessly”（“偷点子，不怕羞”）的缩写。而更多的企业热衷于向外学习，从管理顾问业的崛起到今日风靡一时的标杆战略(Benchmarking)，都是佐证。
向他人学习包括很多内容，几乎囊括企业整个外部环境，从同行竞争对手到不沾边的企业，从顾客、供应商到科研机构、大专院校，从企业管理专家到街头摆摊儿的小贩，都可以成为组织学习的对象。可以毫不夸张地说，现实生活中，学习的机会几乎俯仰皆是。其中，向同行企业学习与向顾客学习是两种主要的学习形式。
①向同行企业学习－标杆战略
由于是同行，它们在对行业、环境的判断以及企业的生产、经营管理方面都有很多“共同语言”；同时，行业内一家企业的举动或多或少都会对其他企业乃至整个行业产生影响。这使得向同行企业学习对于企业具有特殊重要的意义。
向同行学习的形式很多，比较常见的有参观观摩（“取经”）、参加经验介绍会或研讨会、人员交流等形式，更为全面、系统的方法是现在风行一时的“标杆战略”。所谓标杆战略，是不断揭示、分析、采纳与实施业界最佳管理实践的一项持续的调查研究和学习活动。
标杆战略不是走马观花、蜻蜓点水一般将“热门企业”或“获奖企业”巡访一番，而应有一套明确、严格的规则和程序。首先，对业内企业进行深入细致的调查，确定业界最佳管理实践并对其进行仔细研究；其次，认真对比自己的实际状况，找出差距，通过系统地勘察、访问，制定改进意见；接下来，认真组织实施。标杆战略不是一个孤立的项目，而是一个循环往复的持续活动。
②向顾客学习
同标杆战略一样，向顾客学习也可以为企业提供大量丰富的信息。与顾客交谈总是能激发学习，因为顾客是使用产品的专家。顾客可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣以及对产品的改进意见，这些信息可以激发产品的改进与创新；顾客对不同企业的评价与态度，可以作为企业领导者判断竞争形势的重要依据。因此，向顾客学习对于企业各个部门都是非常重要的，上至高层管理者下至一线职工，都要培养起与顾客接触、从顾客处学习的习惯。这也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托罗拉，不仅普通员工要经常与顾客联系，董事会成员，包括CEO，也要定期与顾客会面，倾听顾客的意见。
与此同时，顾客又是不可靠的。顾客向来是缺乏远见的，他们有时无法准确表达自己的要求，或者描述自己遇到的问题。遇到这种情况，就必须要求管理者深入顾客现场去观察，努力捕捉顾客潜在的需要，引导顾客的需要，不能满足于简单满足顾客的需要。
除了尽力从内源－－公司项目－－多加学习之外，微软还千方百计地从外源学习：即从其数以百万的顾客身上学习。例如，微软公司1993年就明确提出了“客户支持哲学”的观念，强调每一次客户支持活动都是改进产品设计的大好机会，并成立了产品支持服务（PSS）部门，专门就客户对微软产品、客户支持及公司整体的满意状况进行调查。微软设立“希望热线”，接收来自顾客的意见、建议，并每月将电话记录加以分析整理成“电话分析报告”，供程序经理们参考；在各项目开发期间，程序经理和开发人员要对选定客户提供测试版（ 版），进行实际测试。之后，开发人员将在这些反馈信息基础之上，赶在最终产品向制造商或市场发布之前，做进一步的完善。
(5)在组织内传递知识
组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。学习型组织的一个基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。
促进知识传播的方法有很多种，包括书面或口头报告、经验交流、参观观摩、个人岗位轮换、教育与培训等。在此不再详述。
成功的七项习惯
The Seven Habits of Highly Effective People
Stephen R. Covey
The Two Sides of Success
Aesop’s Fable, "The Goose and the Golden Egg," is the story of a poor farmer who one day visits the nest of his goose and finds at her side a glittering golden egg. Though he suspects it to be a trick, he decides to take it home where he learns to his delight that the egg is actually pure gold. Every morning thereafter the farmer gathers one golden egg from the nest of the goose, and soon becomes fabulously wealthy. As he grows rich, however, he also grows greedy and impatient with the output of the goose. In an attempt to get at once all the gold in the goose, he kills and opens it, only to find nothing.
The moral of this old fable has a modern ring to it. Like the foolish farmer, we often emphasize short-term results (golden eggs) at the expense of long-term prosperity (the goose). Indeed, it seems that we are often more concerned with doing things right (efficiency) than with doing the right things (effectiveness). In his attempt to be efficient, the farmer became grossly ineffective; he destroyed his capability for getting desired results.
In this presentation, I introduce seven habits of highly effective people—habits used consistently by people who achieve desired results. Albert E. Gray in his essay, "The Common Denominator of Success," says, "Successful people have the habit of doing the things failures don’t like to do. They don’t like doing them either, necessarily, but their disliking is subordinated to the strength of their purpose."
Habits are patterns of behavior composed of three overlapping components: knowledge, attitude, and skill. Since these are learned rather than inherited, out habits constitute our second nature, not our first. We are not our current habits; hence, we should avoid defining ourselves in terms of our habits, characteristics, and reactive tendencies. Habits of effectiveness can be learned, habits of ineffectiveness unlearned.
Successful people daily weave habits of effectiveness into their lives. Often, they are internally motivated by a strong sense of mission. By subordinating their dislike for certain tasks, they develop the following seven habits and discipline their lives in accordance with fundamental principles.
As illustrated, these habits are interrelated, interdependent, and sequential. The first three are habits of character; they will help you achieve the daily private victory and progress from a state of dependence to independence. The next three are the outward expressions of character and lead to interdependence, mutual benefit, and public victories. The seventh habit renews "the goose" and sustains the growth process.
Habit 1: Be Proactive
The habit of being proactive, or the habit of personal vision, means taking responsibility for our attitudes and actions. It’s most instructive to break the work "responsibility" into two parts: response/ability. Proactive people develop the ability to choose their response, making them more a product of their values and decisions than their moods and conditions.
Many behavioral scientists have built reactive stimulus-response models of human behavior based on studies of animals and neurotic people. Relatively little research has conducted with healthy, creative, proactive people who exercise the freedom to choose their response to any given internal or external state.
The more we exercise our freedom to choose our response/ability, the more proactive we become. The key is to be a light, not a judge; a model, not a critic; a programmer, not a program; to feed opportunities, starve problems; to keep promises, not make excuses; and to focus upon our immediate circle of influence, not upon the larger circle of concern.
Habit 2: begin with the End in Mind
This is the habit of rational leadership, meaning to begin each day with a clear understanding of your desired direction and destination. Management is more concerned with efficiency and speed along that course.
Effective people realize that things are created mentally before they are created physically. They write a mission or purpose statement and use it as a frame of reference for making future decisions. They clarify values and set priorities before selecting goals and going about the work.
Ineffective people allow old habits, other people, and environmental conditions to dictate this first creation.
They adopt values and goals from their culture and climb the proverbial ladder of success, only to find, upon reaching the top rung, that the ladder is leaning against the wrong wall.
The second or physical creation follows from the first, just as a building from a blue print. If the design is good, the construction will go faster and better. Quality, after all, can’t be inspected into a product; it must be designed and built into it from the beginning.
Habit 3: Put First Things First
This is the habit of personal management, and it involves organizing and managing time and events around the personal priorities identified in Habit Two.
Studies show that about 80 percent of the desired results flow from a few (20 percent) "high leverage" activities. To "leverage" our time, we should devote less attention to activities that are urgent but unimportant, more time to those things that are important but not necessarily urgent.
Urgent things act on us, and we usually react to them. But we must be proactive to do the important but not urgent things. Only by saying "no" to the unimportant can we say "yes" to the important (Quadrant II).
If you neglect Quadrant II to prevention and opportunities, quadrant I crises will disrupt your life. And if you plan daily instead of weekly, you will live in Quadrant I, and your "planning" will only prioritize your problems.
Habit 4: Think Win-Win
Win-win is the habit of interpersonal leadership. In families and businesses, effectiveness is largely achieved through the cooperative efforts of two or more people. Marriage and other partnerships are interdependent realities, and yet people often approach these relationships with an independent mentality, which is like trying to play golf with a tennis racket—the tool isn’t suited to the sport.
Win-win is the attitude of seeking mutual benefit. Win-win thinking begins with a commitment to explore all options until a mutually satisfactory solution is reached, or to make no deal at all. It begins with am abundance mentality, a belief that by synergistically increasing the "pie", there are pieces enough for everybody. People with scarcity mentality believe there is only enough for the best; they seek win-lose solutions. And people who are kind and but lack courage usually end up with the lose-win leftovers. Effective people model the win-win principle in their relationships and agreements.
This win-win performance agreement clarifies expectations by making the following five elements very explicit: desired results, guidelines, resources, accountability, and consequences.
Habit 5: Seek First to Understand, Then to be Understood
The fifth habit is the habit of communication—one of the master skills in life, the key to building win-win relationships, and the essence of professionalism. Doctors diagnose before they prescribe; top sales people pre-assess needs and sell solutions to problems, not just products.
We see the world as we are, not as it is. Our perceptions come out of our experiences. To make this point in the seminar, I divide the audience in half and show one half a drawing of a young girl and the other half a drawing of an old woman. Everyone then sees a composite illustration.
Invariably, those who are conditioned to see the young girl see her in her composite drawing and those conditioned otherwise see the old woman. As people from both sides interact, they sometimes question the credibility (or sanity) of those who see it differently.
Most credibility problems begin with perception differences. To resolve these differences and to restore credibility, one must exercise empathy, seeking first to understand the point of view of the other person. Empathic listening is deeply therapeutic because it gives people "psychological air." Once people are understood, they lower their defenses.
Hammering emotionally rooted problems by probing is often counterproductive. Evaluation, sympathy, and advising are also ineffective as a means of gaining understanding and influence—but they may have value once the other person feels understood.
Habit 6: Synergize
This is the habit of creative cooperation or teamwork. For those who have a win-win abundance mentality and exercise empathy, differences in any relationship can produce synergy, where the whole is greater than the sum of its parts. Synergy results from valuing differences by bringing different perspectives together in the spirit of mutual respect. People then feel free to seek the best possible alternative, often the "third alternative," one that substantially different and better than either of the original proposals.
Synergy is the human resource approach to problem solving as opposed to a "please or appease" human relations approach. Insecure people tend to make others over in their own image, and surround themselves with people who think similarly. They mistake uniformity for unity, sameness for oneness. Real oneness means complementariness.
Habit 7: Sharpen the Saw
This is the habit of self-renewal. As the farmer in the fable learned from sad experience, success has two sides: the goose, which represents production capability (PC), and the golden egg, the production (P) of desired results.
It’s wise to keep both sides in balance. Yet when people get busy producing or "sawing," they rarely take time to sharpen the saw because maintenance seldom pays dramatic immediate dividends.
The habit of sharpening the saw regularly means having a balanced, systematic program for self-renewal in the four areas of our lives: physical, mental, emotional-social, and spiritual. Without this discipline, the body becomes weak, the mind mechanical, the emotions raw, the spirit insensitive and the person selfish.
It’s the law of the harvest; we reap as we sow. We will enjoy a successful harvest if we cultivate these seven habits of effectiveness and live in accordance with the underlying principles.
成功的两面：产量与产能并重
成功取决于效果和产能两方面，如同传说中会下金蛋的鹅一样，只有维持产能才能有产量。
第一项习惯：积极主动
第二项习惯：一开始就想到最后的目标
第三项习惯：重要的事首先做
第四项习惯：双赢
第五项习惯：先了解别人，再寻求别人理解自己
第六项习惯：合作协调
第七项习惯：磨刀不误砍柴功
公司长寿的秘密
主要结论：
阿姆斯特丹斯特拉提克斯集团的爱伦•德•鲁吉最近针对公司寿命所做的一项调查显示：在日本和欧洲，所有大大小小公司的平均寿命只有12.5年。在70年代被评为“Fortune500”的公司到1983年就有其中的三分之一消亡了。
皇家荷兰/壳牌集团（Royal Dutch/Shell Group）前任企划部主任阿•德赫斯（Arie de Geus）在长期工作经历的基础上，通过对40家国际长寿公司深入实际的研究，写成《长寿公司》。
他发现，长寿公司的秘密在于以下四点：
1. 对环境反应敏锐；
2. 有凝聚力、有强烈的认同感；
3. 宽容；
4. 财政保守。
同时，德赫斯对当今管理界流行的许多传统观念提出了挑战。例如，他认为：
• 将公司视为生命体，而不是机器；
• 注重学习；
• 创造利益共同体；
• 企业生态群落；
• “河流型”公司；等等。
书中很多理论深入浅出，借用大量比喻或生活典故，读来使人茅塞顿开，是一本不可多得的好书。
一个公司诞生了，它可能只领风骚一两年，也可能长领风骚数百年。在历史的长河中，人类逐渐学会了生存，平均可以活到75岁甚至更长。但是，对于自然平均寿命至少应该长达二三百年的公司而言，“百年公司古来稀”，即便是那些发展健壮的跨国公司，平均寿命也只有40到50年。公司应该长寿吗？阿里•德赫斯倾其一生思考这个问题，他把公司当作有生命的实体，把组织管理看成人与人的相互交往，指出了公司的生存之道。
对 阿 里• 德 赫 斯（Arie de Geus） 来 说，“ 公 司” 是 一 个 重 要 的 公 共 机 构。 德 赫 斯 先 生 在 皇 家 荷 兰/ 壳 牌 集 团（Royal Dutch/Shell Group） 供 职 长 达38 年， 作 为 高 级 董 事， 最 后 成 为 该 集 团 策 划 协 调 员。 在 长 期 工 作 经 历 的 基 础 上， 通 过 对40 家 国 际 长 寿 公 司 深 入 实 际 的 研 究， 德 赫 斯 对 当 今 管 理 界 流 行 的 许 多 传 统 观 念 提 出 了 挑 战， 写 成《 长 寿 公 司》。
---- 初 读《 长 寿 公 司》， 你 会 感 到 有 点 失 望： 像 阿 里•德 赫 斯 先 生 这 样 一 位 高 智 商、 富 才 华 的 人， 居 然 在 同 一 家 公 司 度 过 了 他 全 部 的 职 业 生 涯。
---- 潜 藏 在 这 种 反 应 背 后 的 是 现 今 流 行 的 那 种 观 点： 做 一 名 公 司 人 是 件 糟 糕 的 事 情， 对 公 司 忠 诚 不 二 的 人 越 来 越 少 了。 其 实， 我 们 正 是 错 在 这 里。 对 德 赫 斯 先 生 以 及 其 他 成 千 上 万 的 人 来 说， 忠 诚 是 不 可 以 廉 价 交 易 的。 一 直 到 他 职 业 生 涯 的 最 后， 德 赫 斯 仍 孜 孜 探 索 并 不 断 思 考。 他 操 心 最 多 的 总 是 竖 在 他 前 面 的 磐 石 — — 公 司。
---- 对 公 司 实 体 调 查 得 越 深 入， 德 赫 斯 先 生 就 越 发 关 心 它 们 的 预 计 寿 命。 公 司 可 以 被 认 为 是 法 律 上 的 实 体， 但 它 们 是 有 人 性 的。 他 在 书 中 写 道：“ 公 司 的 自 然 平 均 寿 命 应 该 有 二 三 百 年 长。” 并 列 举 了 苏 米 拖 莫（Sumitomo） 集 团（400 多 年 历 史） 和 斯 多 拉（Stora） 公 司（700 多 年 历 史） 等 作 为 证 据。 然 而， 实 际 情 况 却 令 他 失 望， 很 多 公 司 往 往 过 早 地 夭 折 了。
---- 阿 姆 斯 特 丹 斯 特 拉 提 克 斯 集 团 的 爱 伦•德•鲁 吉 最 近 针 对 公 司 寿 命 所 做 的 一 项 调 查 显 示： 在 日 本 和 欧 洲， 所 有 大 大 小 小 公 司 的 平 均 寿 命 只 有12.5 年。 德 赫 斯 在 他 的 书 中 写 道：“《Fortune》 评 出 的 全 球500 家 或 与 之 相 当 的 跨 国 公 司 的 平 均 寿 命 是 在40 到50 年 之 间。” 他 还 指 出， 在70 年 代 被 评 为“Fortune 500” 的 公 司 到1983 年 就 有 其 中 的 三 分 之 一 消 亡 了。 然 而， 皇 家 荷 兰/ 壳 牌 集 团 由 皇 家 荷 兰 石 油 公 司 和 壳 牌 运 输 贸 易 公 司 于1907 年 合 并 建 成， 而 它 们 各 自 的 根 源 都 可 以 追 溯 到19 世 纪 初 期。
---- 德 赫 斯 先 生 把 这 种 失 败 归 因 于 管 理 者 们 过 于 拘 泥 于 生 产 与 服 务 行 为， 只 看 到 经 济 利 润， 而 不 重 视 组 成 公 司 的 人 的 群 体， 忘 记 了 公 司 组 织 的 真 正 本 质 是 人 类 社 区。 为 了 揭 示 该 秘 密 的 本 质， 德 赫 斯 先 生 和 他 在 壳 牌 集 团 工 作 的 同 事 一 起 进 行 了 大 量 研 究， 以 确 定 长 寿 公 司 的 特 殊 品 格。
---- 正 如 你 所 料， 秘 密 在 于 将“ 刺 激” 保 持 在 最 低 限 度。 通 常 人 类 提 倡 禁 欲、 谨 慎 和 适 度 的 生 活， 以 保 证 身 体 健 康。 对 于 公 司 来 说 也 同 样 如 此。 皇 家 荷 兰/ 壳 牌 集 团 公 司 的 这 个 研 究 小 组 确 定 了 公 司 长 寿 的 四 个 关 键 特 征： 对 环 境 反 应 敏 锐； 有 凝 聚 力、 有 强 烈 的 认 同 感； 宽 容 以 及 财 政 保 守。 而 且， 无 独 有 偶， 杰 丽•保 莱 斯（Jerry Porras） 和 詹 姆 斯•柯 林 斯（James Collins） 在 他 们 同 样 耐 人 寻 味 的《Built to Last》 一 书 中 对 此 产 生 共 鸣， 该 书 几 乎 可 以 作 为《 长 寿 公 司》 的 姐 妹 篇。
---- 德 赫 斯 先 生 的 全 部 论 点 的 关 键 之 处 在 于： 对 公 司 来 说， 对 长 盛 不 衰 的 公 司 来 说， 挣 钱 不 是 全 部。“ 利 润 与 长 寿 对 立 是 错 误 的。” 他 的 逻 辑 推 理 非 常 直 接： 资 本 不 再 是 主 宰， 人 的 技 巧、 能 力 和 知 识 变 成 主 宰。 由 此 而 得 到 的 结 论 是：“ 一 个 成 功 的 公 司 是 能 够 有 效 学 习 的 公 司。” 在 德 赫 斯 先 生 看 来， 知 识 是 未 来 的 资 本， 学 习 意 味 着 准 备 接 受 不 断 的 变 革。
---- 在 此， 德 赫 斯 先 生 提 出 他 的 新 观 点： 当 代 的 公 司（ 企 业） 人 必 须 知 道， 公 司 将 要 并 且 必 须 进 行 变 革。 如 果 它 的 员 工 进 行 了 变 革， 它 将 惟 有 变 革。 个 人 也 必 须 变 革。 变 革 的 方 式 就 是 通 过 学 习。 因 而， 德 赫 斯 先 生 认 为， 高 级 主 管 必 须 献 出 大 量 的 时 间 来 培 育 下 属。 他 建 议， 应 该 花 费 大 约 四 分 之 一 的 时 间 用 于 人 力 的 开 发 和 调 整。
---- 根 据 德 赫 斯 先 生 的 观 点， 所 有 的 公 司 行 为 都 基 于 两 个 假 设：“ 公 司 是 有 生 命 的 东 西； 该 生 命 体 所 作 出 的 行 为 决 定 来 自 一 个 学 习 的 过 程。” 基 于 对 学 习 的 信 仰，《 长 寿 公 司》 一 书 对90 年 代 初 流 传 的 团 体 虚 无 主 义（the corporate nihilism） 展 开 了 有 力 的 反 击。 德 赫 斯 开 诚 布 公 地 回 忆 起 壳 牌 公 司 的 一 次 裁 员 会 议, 当 时， 独 有 一 个 声 音 说：“ 可 是， 我 们 损 失 了 多 少 人 的 潜 力、 经 验 和 忠 诚 啊。” 虽 然 德 赫 斯 先 生 对 此 保 持 沉 默， 但 贯 穿 整 个 书 本 我 们 都 可 以 感 受 到 他 的 遗 憾。
----《 长 寿 公 司》 一 书 认 为， 在 文 化 的 革 命 中， 企 业 过 去 已 有 的 智 慧 应 该 得 到 尊 重 和 利 用， 而 不 是 被 抛 弃。 这 是 与 重 组（reengineering） 理 论 相 反 的， 重 组 理 论 追 求 否 认 过 去， 从 而 将 来 可 以 从 一 张 白 纸 开 始（ 即 使 不 是 这 样 鼓 吹， 也 是 如 此 实 践 的）。 德 赫 斯 先 生 认 为 纸 是 早 已 存 在 的， 只 不 过 随 着 新 见 解 的 增 加， 需 要 在 页 边 上 不 断 涂 加 一 些 注 解。
---- 德 赫 斯 先 生 专 心 思 考 着 公 司 为 什 么 应 该 能 长 寿， 可 能 正 是 在 这 个 时 候 他 的 论 辩 是 最 脆 弱 的。 毕 竟， 一 般 的 企 业 家 将 愿 意 接 受 企 业 的 寿 命 是12.5 年。“ 像 所 有 组 织 机 构 一 样， 有 生 命 的 公 司 从 根 本 上 是 为 了 它 自 己 的 生 存 和 发 展 而 存 在， 即 实 现 它 的 潜 力， 并 尽 可 能 发 展 壮 大。” 他 在 书 中 这 样 写 道。 但 是， 生 活 中 到 处 都 有 失 败 的 例 子， 其 中 一 些 就 摔 倒 在 路 边。 我 们 不 可 能 全 都 伟 大， 我 们 不 可 能 全 是 壳 牌。
---- 德 赫 斯 先 生 承 认， 当 被 问 及“ 为 什 么 壳 牌 要 生 存 是 那 么 重 要 ？” 时 他 有 些 吃 惊。 他 的 反 应 是：“ 对 我 来 说， 公 司 寻 求 它 自 己 的 生 存 是 非 常 自 然 的 事。 我 一 生 中 没 有 发 现 别 的 什 么 事 对 公 司 更 重 要， 公 司 应 努 力 经 营 并 成 长， 尽 其 一 切 可 能。” 他 恰 当 地 描 述 了 一 个 公 司 的 灭 亡 所 代 表 的 人 性 的 含 义， 他 写 道：“ 事 实 上， 当 一 个 公 司 灭 亡 的 时 候， 人 们 的 确 也 会 为 它 哀 悼。” 但 是， 问 题 在 于 他 们 所 哀 悼 的 是 什 么 ？ 是 薪 水、 工 作 的 稳 定、 同 事 情 谊、 个 人 权 利 呢 ？ 还 是 工 作 本 身 ？ 不 管 人 们 是 否 真 的 为 公 司 哀 悼， 我 都 保 留 我 的 疑 问。
----《 长 寿 公 司》 一 书 充 满 着 一 种 精 英 感。 它 是 诚 恳 的。 它 是 那 些 实 践 过 企 业“ 人 性” 的 企 业 人 的 宣 言， 是 那 些 确 信 无 论 何 时 公 司 要 繁 荣 发 展 关 键 在 于 发 扬 其 人 性 的 人 们 的 宣 言。
---- （ 摘 译 自：http://strategy-business.com/， 原 作 者： 斯 图 尔 特•克 雷 纳（Stuart Crainer）；《 长 寿 公 司》 中 文 简 体 版CIP 数 据：（ 美） 阿 里•德 赫 斯 著， 王 晓 霞、 刘 昊 译. 北 京： 经 济 日 报 出 版 社，1998.4）
学习型组织
从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点，《学习型组织：未来成功企业的模式》一书就在对国外的研究成果引进的同时，对学习型组织进行了深入的研究，而且对我国处于的企业应用学习型组织的方法、途径等各种问题做出了回答。
1.学习型组织理论概述
1.1从个体学习到学习型组织
学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。
1.2知识视野的学习型组织
在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处：
（1）传统的基于命令/执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为具体活动内容；在中间阶段，工作形式是生产经营过程，以执行命令为具体活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。
（2）知识经济时代的知识流动及工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。
从以上对比可以看出，知识经济时代，从知识和学习的角度观察企业，发现（1）和（2）两种截然不同的工作方式，知识经济的企业是以（2）所述的三个知识流促使企业运作的。从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）、共享（知识的传播）和利用（如何使知识产生效益）三个阶段。
1.3圣吉对学习型组织的研究
麻省理工学院教授圣吉从另一个角度论述学习型组织的，他认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说："学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。"圣吉提出了建立学习型组织的"五项修炼"模型。
（1） 自我超越（personal mastery）：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；
（2） 改善心智模式（improving mental models）:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；
（3） 建立共同愿景（building shared vision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；
（4） 团队学习（team learning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；
（5） 系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。
根据上述的修炼技术为基础，学习型组织具有五个特征：有一个人人赞同的共同构想；在解决和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通；人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。
1.4实现学习和工作的组合
工业时代的许多组织不能称为学习型组织，是因为存在两种分离：从组织角度看，工作与学习的分离，从个人角度看，是工作与知识的分离。前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，后者则妨碍了个体成长。而整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，员工要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计的提高组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。
2.激活学习型组织的细胞
2.1"自我超越的人"的假设
员工是组织的细胞，如何看待员工，即对人性有何种假设，是进一步讨论的出发点，同时"激活组织细胞"也是建立学习型组织的关键工作。
（1） 理性经济人：人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，人是由经济诱因引发工作动机的，人的行为通常是合乎理性、精打细算的。
（2） X理论：人性是懒惰的，缺乏雄心、没有责任感，以自我为中心，反对改革。
（3） Y理论：基本上与X理论相反，认为激发人的潜力和责任心是管理人的工作。
（4） 超Y理论：人的需求和动机是不同的，因此管理上就不存在对一切人都适用的人性假设。
（5） 学习型组织的人性观：从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。
2.2自我超越的修炼
个人美梦通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础。在学习型组织中，个人的自我超越是必不可少的条件，而只有在学习型组织中才有自我超越的环境。
组织中个体的自我超越需要把握以下几个方面：
（1） 建立个人愿景：一种期望的未来景象或愿望；
（2） 保持创造性张力：愿景与现实的差距，是创造力的源泉；
（3） 看清结构性冲突：愿景和现实的差距带给人们心理影响，即人性的意志力能否战胜阻力；
（4） 诚实地面对真相：要义是根除看清真实状况的障碍；
（5） 运用潜意识：使内心真正关注的目标清晰地展现在人们的脑海。
2.3管理者与员工关系的新格局
将员工视为自我超越的个体，意味着员工和企业的关系发生了根本的变化，从雇员到共同创造者。通过自我超越这项修炼，使得员工成为积极主动的从事创造性的知识工作者，不仅被赋予权力，而且直接获得工作的内在热情。
3.构建学习型组织的团队
3.1工作群体和团队
团队是从工作群体发展起来的，是学习型组织的基本工作单位和学习单位。团队学习在学习型组织中的作用体现在：是学习型组织的基本构建单位，是学习型组织的基本学习方式，是构建学习型组织的基本过程。另一个角度看，学习型组织是团队思想的一种引申，或者说它是以团队运行为基石的。
（1） 团队的形成：工作群体的形成----震荡阶段----规范化----修整。
（2） 团队的绩效：有效的自我管理团队具有比工作群体更高绩效，这为许多企业所证实。
3.2团队学习的方式
（1） 信息交换会议：是团队通常采用的学习方式。
（2） 特别会议制度：是对信息交换会议的有效改造。
（3） 深度会谈和讨论：是团队学习的两项基本技术。在此列出典型的中国会议方式，它和团队学习精神差别很大。
团队学习的过程可以描述为：事件带来混乱----面对冲突的根源----大容器中探询----激发共同创造力。
3.3团队学习与群体决策技术的比较
群体决策的若干方法：
（1） 脑力激荡法：创造一种进行决策的程序，克服互动群体中妨碍创造性方案的从众压力；
（2） 名义群体法：在决策过程中，对群体成员的讨论或沟通加以限制；
（3） 德尔菲法：不需要群体成员见面外，与名义群体法相似；
（4） 电子会议法：借助计算机技术发展起来的一种群体决策技术。
团体学习与群体技术相比，具有本质上的进步性，表现在：团体学习可以提炼出高于个人的团体智力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。
3.4团队学习的典范----微软
分析微软的经验，对团队的学习有更加感性的认识。从微软的"事后共同分析"、"过程审计"、"休假会"中，可以看出这些团队学习设计都符合：悬念假设、参加者互相视为工作伙伴、有一个好的"过程顾问"。此外，博览会议、自带食品午餐会等提供了员工之间面对面的交流方式。
4.检视学习型组织的心智
4.1组织的心智模式
心智模式是指代那些深深固结于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。心智模式影响人们如何看待问题和采取行动。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点：一方面是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。
从如下的方式差异，可以看出新旧心智模式的比较：
（1） 对于时间，旧:单历程的（一时一事），新:多历程的（一时多事的）
（2） 对于理解方式，旧:部分的理解，新:整体的理解
（3） 对于信息，旧:最终可知的，新:不确定的、无边界的
（4） 对于增长，旧:线性的、有序的，新:有机的、无序的
（5） 对于管理，旧:控制、计划、预测，新:意味着洞察和参与
（6） 对于工人，旧:分类、专业化，新:多面手、不断学习
（7） 对于动机来源，旧:外部作用和影响，新:内部创造力
（8） 对于知识，旧:独立的，新:协作的
（9） 对于组织，旧:设计出了的，新:逐渐演变的
（10） 对于激励，旧:依靠竞争，新:依靠协作
（11） 对于变化，旧:回避的、令人担忧的，新:正常的、一切都是应该有的
4.2检视组织心智的模式
检视组织的心智模式，是完善组织的心智模式的重要基础。例如，检视就是要把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。应该认识到，检视具有难度，因为这种假设是牢牢地置根于组织的背后，反过来又给组织的成员造成压力。
检视的技术：促进观点多元化；培养探询和辩护的精神。
检视心智模式的工作机制：内部董事会（由2～3名资深经理组成，可以在各个组织层次产生）；改进企划工作（现在的企划工作是建立在旧的心智模式之上的，遵循新的心智模式建立企划工作，如"情景企划"等）。
4.3诊视大公司的心智模式
大公司一般在经过多年发展已经占取统治地位的大企业，常常会滋生一种特有的思维模式：3C模式，即：自满（complacency）、保守（conservatism）、自大（conceit）。由于3C模式的存在，企业的心智模式大大强化，心智模式得以改善的途径被割断，企业的发展将会遇到难题。因此，从心智模式的角度分析大公司病，就成为一个新的视角。检视心智模式对于企业的长期发展至关重要，而知识经济时代要求我们把检视心智模式提到更高的层次加以认识，从一定意义上讲，知识经济时代就是加速检视心智模式的新时代。
5.确定学习型组织的共同愿望
5.1共同愿望及其描述
建立共同愿望是学习型组织的一项修炼，共同愿望对于企业的转型和维持现状都有重要的意义。共同愿望的简单说法就是："我们想要创造什么？"正如个人愿望是人们心中特有的意象，共同愿望则是组织中人们共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布组织活动的全部，使组织的各种不同的活动融为一体。在学习型组织的开始阶段，组织中个别人们的持有相同的愿望，但是只有人人都衷心向往的愿望，才能成为组织的共同愿望，这需要一个培养的过程。
共同愿望的描述：根据奋斗目标描述愿望，可以是定量的也可以是定性的；依据"共同敌人"描述愿望；依据"角色榜样"描述愿望；依据内部转型的构想描述愿望。
5.2建立共同愿望的意义
没有共同愿望，就没有学习型组织。无论转型企业和维持现状企业，共同愿望都起着重要的作用。
转型企业的愿望分析和组织转型共同愿望的作用：
（1） 产生急迫感：识别和讨论危机和机遇；
（2） 建立强有力的领导联盟：群体成员协同作战，发挥高阶层的核心作用；
（3） 构建愿景规划，设计实现愿望的战略；
（4） 沟通愿景规划；
（5） 授权他人实施愿景规划；
（6） 计划并实现短期目标；
（7） 巩固已有成果，深化改革；
（8） 使新的工作制度化。
维持现状企业的愿望分析：斯坦福大学的教授们，通过观察许多企业的成长情况，得出结论：当前核心价值和长远愿望规划的统一是维持现状企业愿望核心。
5.3共同愿望的修炼
（1） 鼓励个人愿望：共同愿望个人愿望会聚而成的，通过会聚个人愿望，共同愿望才能获得能量。必须不断的鼓励成员发展自己的个人愿望，然后把拥有强烈目标感的成员结合起来，可以创造强大的综合效果。
（2） 改进高层做法：抛弃原有的从高层开始的做法，要从告知、推销、测试、协商和共同创造五个阶段，建立组织的共同愿望。
（3） 学习聆听他人：善于建立共同愿望的管理者，需要在日常谈论这个过程，并与日常生活联系在一起，这样突出的特点就是具有互动性。
（4） 融入企业理念：建立共同愿望是企业基本理念的一项，其他理念还包括：目的、使命、价值观。企业的基本理念要回答三个基本问题：追寻什么、为何追寻、如何追寻。追寻什么：追寻愿望一个大家共同创造的未来景象；为何追寻：企业的目标和使命，组织存在的根源；如何追寻：在达成愿望的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。
5.4共同愿望夭折的原因
（1） 缺乏协调的能力；
（2） 创造性张力消失；
（3） 专注的时间不够；
（4） 对新的愿望产生分歧。
6.把握学习型组织的核心
6.1系统思考的管理观念
锻炼系统思考工作是创造学习型组织的核心工作。系统本质上是处于一定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分（要素）的总体（集）。概括的讲，系统思考的管理观念是指管理主体自觉的运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，取得较好的管理效果。
6.2学习型组织的系统思考
学习型组织系统思考的基础：系统动力学。系统动力学强调的是相互作用，作为系统动力学研究对象的社会经济系统本身处于千变万化的运动过程，其构成要素（生产力、人力、物力、财力、技术等）都表现出系统动力学的相互作用的本质。
学习型组织系统思考的层次有三个：
（1） 事件层次上的思考：采取反应式的行为，结果是"专注于个别的事件、局限思考、归罪于外等。
（2） 行为变化层次的观点：能顺应变动中的趋势，但容易造成学习障碍，如：从经验中学习，但习而不做等；
（3） 系统结构层次的观点：能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成行为变化的形态，例如：对于制造和销售一体的企业，系统结构层次的观点必须显示出发出的定单、出货、库存如何变动，从互动中寻找货物不稳定与扩大的效应。由于结构才能触及行为背后的原因，进而进行行为改造。
6.3学习型组织系统思考的工具
学习型组织系统思考的要义就是在于看清复杂事物背后结构的形态。由于这种形态结构一再出现，圣吉给出了它们的基本模型，称为系统基模。不断增强的反馈、反复调节的反馈、时间的滞延是系统基模是三个主要方面。不断增强的反馈是成长的引擎，包括经常听到的词语如滚雪球效应、连锁反应、恶性循环都是不断增强的反馈。反复调节的反馈是系统追求稳定和平衡的一种力量，一个调节的系统就会自我修正，以维持这种状态。时间的滞延是行动和结果的时间差。学习型组织系统思考就是这样一个过程，通过增路循环、调节循环与时间滞延进行的。圣吉根据这些基本的过程，建立了反应迟缓的调节环路、舍本逐末、目标浸蚀、恶性竞争、成长上限、共同悲剧等模型。
6.4系统思考在学习型组织中的位置
系统思考的核心作用：
（1） 系统思考和自我超越的修炼：用系统思考的语言和方式指导自我超越的修炼，在系统思考的指引下，个人修炼将彰显自我超越的几个方面，如对环境的认同感、对整体的使命感。
（2） 系统思考与团队学习：系统思考的工具对于团队学习是至关重要的。在团队学习中，讨论和深度会谈能够持续下去，必须克服许多障碍。系统思考的方法帮助我们从组织发展的整体上认识出现障碍的原因，从而跳出个人的圈子。
（3） 系统思考与改善心智模式：管理者必须学习如何反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验。根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考的产生，反过来。系统思考对于有效改进心智模式而已至关重要。
（4） 系统思考与建立共同愿望：系统思考是建立共同愿望的沃土。共同愿望描述的是未来的状况，而系统思考则揭示了通向未来的必由之路。有了系统思考，组织中的人们可以清楚的了解现有的政策和行为如何创造或改变现状，找到启动现实的杠杆。一个信心来源就建立起来了：适合建立共同愿望的沃土就开发出来了。
6.5学习型组织的整合
个人的自我超越是整个学习型组织的基础。它为学习型组织提供了宝贵的人力资源，团队的学习都依赖个体的努力，比如改进心智模式、建立共同愿望、系统思考等。
团队学习是一种组织内部的学习，团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。
检视心智模式和建立共同愿望，从时间上看，前者针对业已形成的"组织记忆"，是组织从记忆中学习的体现，后者则是对未来生动的描述，对组织的成长起牵动作用。
系统思考是学习型组织的灵魂。它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿望，都因为系统思考的存在，连在一起，共同达到组织的目标。
7.描摹学习型组织的结构
7.1学习型组织结构的演进
组织的行为和组织的结构是组织的统一体，学习型组织的不同于以往的横向或纵向的组织结构。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。
基本的组织结构：纵向层级的结构（职能式、事业部、矩阵式结构）。在横向联系上取得突破的是矩阵式结构，但是，矩阵式结构并没有从本质上改变权力支配的作用，许多公司发现，矩阵结构的建立和维持很困难。
学习型组织的网状结构：学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。
7.2以地方为主的扁平式结构
地方为主是学习型组织网状结构的主要特点。学习型组织日益成为以地方为主的扁平式组织，这种组织会尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。"地方为主"的意思是：决策权往组织的结构下层移动，尽可能的让当地决策者面对所有的课题。
采取地方为主的网络结构是知识经济对组织结构的本质要求。因为当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。在知识经济时代，知识就是一种主要资源，知识的分布影响着组织结构。以地方为主的扁平式结构代表着组织结构的方向。与此对应，一些官僚色彩浓厚、"高耸"的传统结构目前都遇到了一些困难。例如，美国的GE具有光荣的历史，但是从70年代以来，陷入了困境，自从GE总裁韦尔齐上台以来，认为GE的突破点就是组织结果变革，主要包括三个方面的内容：精简（削减人数达30%）、扁平化（等级层次平均减少4个）、有弹性（适应外部变化、有弹性的灵活组织）。GE重新恢复生机，而且韦尔齐本人也被喻为"管理奇才"。
以地方为主的扁平化结构，对于传统的领导观念是个极大的冲击。这是因为，在知识经济时代，首先，变革仅从高层领导开始，组织很难发生实质性的变革；其次，没有员工参与的领导行为，只能造成服从、而没有参与；第三，高层的判断经常失败。而在未来的学习型组织中，将会出现自上而下、自下而上、平行交流的全方位变革模式，最终目的就是形成平等交流的网络。
7.3不断变动的有机结构
创建学习型组织是要比竞争对手学习得更好、变化得更快。然而组织问题的根本解就是学习型组织能够形成不断变动的有机结构。不断变动包括：变化、稳定；集权、分权；单一性和多样性等一系列相反倾向，同时又能保持连贯的内聚作用。
对不断变动的必要性的描述，虽然着力点不同，但是主要特点都是寻找两个不同方向（全球化与地区化、稳定与变化、集权与分权、常规与创造等）之间微妙的平衡。这些不同方向的管理观点本身并没有绝对的好与坏，问题就是在于它们与什么样的环境相匹配，同时是否超过了必要的限度。总之，学习型组织的有效管理，表明组织始终是在寻找最佳效益状态的微妙平衡。
7.4运作与学习融为一体
与以往所有的组织形态不同的是，学习型组织代表着一种随时间、环境而不断变化的形态。学习型组织体现为一个过程，一旦过程的动态特征消失，学习型组织将演变为一个僵硬的"运做型组织"。学习型组织意味着变化正在进行着。因此要防范学习型组织转向"运做型组织"。在知识经济时代，由于环境的急剧变化，组织必须及时调整结构，因为昨天的成功不能代表明天继续成功。
8.探索学习型组织的活力
8.1组织活力的直观验证
学习型组织受到人们关注的主要原因就是它本身具有的活力。从员工和组织的关系来看，创建学习型组织就是提高员工与组织相互忠诚度的过程。从组织适应社会环境的角度来看，学习型组织强调将组织与周围的关系看成一个系统。这些方面极大的提高了学习型组织的活力。
学习型组织能够带来活力的主要概念就是：学习曲线。学习曲线就是随着累计产量的提高单位成本下降的趋势。造成学习曲线的主要原因：劳动技能不断提高、管理者发现更好的制造方法、简化的设计方法、引进新的制造技术等。实际上，学习型组织中有许多学习以及由此得来的改进，是每时每刻都在发生的。
8.2对学习型组织的经济分析
学习型组织与较高的经济绩效相联系，从直观上看，是因为学习曲线的存在。但是，只有在学习型组织中，这种获利相比较传统企业越发明显。学习型组织的获利体现在：从降低成本中获利，从灵活性上获利。对应而言，学习型组织中，不断改进的变化是没有成本的。传统的观点认为，学习型组织必然存在成本（时间延长、培训费用等），事实上因为学习和问题的解决是生产运作过程中，不可分割的一部分，改进是连续的、生产力持续提高，如果学习型组织以生产为中心而停止考虑改进，才会产生巨大的成本。例如：员工的建议很快得到反馈、评价和实施，使得节约成本等等。
8.3新的测评办法
学习型组织的创建和发展，要求对新的绩效测评体系做出修正。一种新的把学习和创新列入测评体系的平衡记分测评法，就是针对学习型组织的。平衡记分测评法是从四个方面来观察企业，它向经理们提出四个问题：顾客如何看我们（顾客角度）？我们必须擅长什么（内部角度）？我们能否继续提高并创造价值（创新和学习角度）？我们怎样满足股东（财务角度）？在这里，从创新和学习角度进行测评，要求经理们在一段时间内有所改进，而不能躺在荣誉上睡觉！
9.拓展学习型组织的空间
9.1企业内部层次的创建
组织的规模不同，但是都可以向学习型组织迈进。甚至有人说，我们的社会正在迈向学习型组织的社会。从实际运用的角度，把企业拓展学习型组织空间的做法，看作是一个连续不断的过程，在这个步骤中，包括三个层次的空间：企业内部的学习型组织、作为学习型组织的企业和学习型组织的联盟。
企业在创建学习型组织的过程中，应从内部高阶团队开始，一步一步拓展学习型组织的空间、最终建立一个学习型组织的企业。从企业内部进行学习型组织的拓展的主要形式有：从高阶团队突破、从职能部门突破、建立学习型组织的实验室。
9.2作为学习型组织的企业
在企业的层次上，学习型组织主要有两种体现形式，一种是校办企业，另一种就是作为学习实验室的企业。作为学习型组织的企业与传统企业明显不同，一个完整的学习型组织的企业表现为一个完整的系统，美国学者马恰德提出学习型组织的一个复杂的系统：学习子系统，组织子系统，知识子系统，员工子系统，技术子系统。
9.3在联盟中学习
企业的实践表明，随着企业关系的改变，一种联盟形态的学习型组织正在逐步兴起之中。表现为：企业关系的改变：从单纯竞争到合作中的竞争；在联盟中学习：两极学习型组织，例如公司A与B，两极学习包括A加B、A乘B两种情况。联盟中学习的目的：通过学习扩展能力、功过通过学习转换能力。
构建联盟形态的学习型组织必须具备以下条件：联盟的合作者必须相互信任、鼓励员工为联盟学习、确立联盟的共同愿望、提高跨文化的理解力等许多方面。
10.开展学习型组织的演练
10.1学习型组织在国内发展现状
学习型组织发起于西方管理学界和企业界，近年来，我国不少企业也对创建学习型组织充满兴趣。但是，真正开始学习型组织演练的企业并不太多，不过有望在不远的将来形成一个热潮。总的来说，对学习型组织前期的研究和推广，基本上还停留在较小的范围，值得一提的是我国台湾学习型组织热，在企业界掀起了改造学习型组织的热潮。
10.2对待学习型组织的正确观念
企业的经验表明，开展学习型组织的演练是提高企业活力的有效办法，是应对知识经济的必然选择。虽然企业的具体环境不同、基础条件有差异，但是在迈向学习型组织的过程中，许多共性的东西是值得相互借鉴的。其中，树立对学习型组织的正确观念是主要因素，主要包括：广泛适用的观念、重点突破的观念（自我超越和提高员工素质、建立共同愿望和提高组织向心力、系统思考与提高组织的思维水平等）、不断修炼的观念、综合运用的观念。
10.3联想：创建学习型组织的典范
联想集团创建于1984年，诞生以来一直健康迅速发展，成为行业的优秀企业和成功的典范。联想的成功是有多方面的原因的，但不可忽视的是联想极富特色的组织学习实践，使得联想能够顺应环境的变化、及时调整组织结构管理方式，从而健康成长。联想具有以下几个组织学习方式：从合作中学习（与惠普、英特尔、微软东芝等保持良好的合作关系）、向他人学习（前车之鉴、后车之师，它山之石、可以攻玉，以及向顾客学习等）、从自己过去的经验中学习。联想的学习机制：会议、教育和培训、领导议事机制、委员会和工作小组。联想的组织学习保证和促进机制?quot;鸵鸟理论"（只有比别人有非常明显的优势时，才具有竞争优势）、建立共同愿望（把联想建设成为长久的、有规模的高技术企业）、企业文化认同、领导以身作则、及时调整组织结构、人员合理流动、建立健全管理制度、合理的知识收集、传播和利用。
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