背景
从上月底开始，惯用价格杀手锏的格兰仕宣布其喷涂系列近２０款高档畅销空调机让利，平均降价约３０％，其中一款１•５匹分体机（ＫＦ—３３ＧＷ／Ａ１—２）降价高达１０５５元。几天之后，格兰仕微波炉黑金刚系列也宣布降价。此前，黑金刚以绝对的性价比优势在市场销售形势极佳，此番“降价”消息一出，连有关行家都表示“大跌眼镜”。
在众多家电企业纷纷被“价格”这柄双刃剑所伤时，为什么格兰仕却依然完好无损？在一次和记者的对话中，格兰仕总经理俞尧昌透露了其成本优势的奥秘。
利“薄”到什么程度？
记者（以下简称记）：格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠夫。常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的薄利多销到底薄到了什么程度？
俞尧昌（以下简称俞）：我们国内一些微波炉产品的利润只有１元钱。而格兰仕的产品２／３在国外，国外的售价远远高于国内。
记：为什么在国内要低价销售呢？
俞：你所说的低价策略是有背景的。１９９２年，我从美国带回来一个免税商场里的微波炉，折合人民币３００元，当时已是奢侈品。１９９２年我们进入微波炉行业，当时竞争不太激烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍规模小，成本高，与一些跨国公司无法形成真正的对抗。１９９６年，企业一涌而上，一下子就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一枪。我们挺了三个月后，一降就是４０％，而且每年都降４０％。降了以后，我们得到了一个很大的信息：市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成本，成本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁垒。
记：为什么降价后还能发展？
俞：格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产专业化、集约化来提高生产力水平，从而降低了成本。降价有三种类型：限量供应式降价。实际上这不能说明问题，格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题，这是炒作式降价。还有一种偷工减料式的降价，无疑这种降价会造成企业的短命。而我们是真正靠规模生产降低了成本的降价。
记：为什么不采取技术壁垒的方式保住利润空间呢？
俞：因为巨额开发的技术成本没有一个消化的平台。你算一笔账，今年我们是４亿人民币的技术开发投入，生产总量达到了一千多万台，平均每台增加成本才２•３０元。如果我今年生产１０万台，投入４亿的技术开发，每个产品成本就是４０００元。这就说明在中国，你依靠没有规模化的生产，要去消化巨额技术投资是不现实的，形成技术壁垒也是不现实的。诺基亚它每年可以投放几十亿美元的技术开发，你说中国哪一个手机厂商可以消化掉这么大的成本？格兰仕在低成本扩张达到规模后才开始转型，开发技术。现在格兰仕拥有５００多项专利、专有技术，并且以“一天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业。
竞争的核心在哪？
记：说到底，我认为格兰仕还是存在一个规模不经济的问题。微波炉是一个跨国公司不感兴趣的一个产品领域。你们这么大的规模去年产值也不过才１０亿美元，而且利润空间又那么低。入世后，关税壁垒一降低，财大气粗、技术与管理领先的跨国公司一进来，格兰仕的经济安全如何保障呢？
俞：说得不好听一点，有些跨国公司说了：“我们就是不和你打，若要动起真格的，我们把你的产品、你的企业全买下来，扔到太平洋里去，就可以占有你的市场。”跨国公司不打的原因是这里也没什么利润了，不值得。现在产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争等都是表象的，核心的问题是资本竞争。像短线的、利润空间比较大的、技术更新比较快的领域我们没有资本实力进去。所以我们也明白，我们必须在这种劳动密集型产业充分发挥我们的比较优势。首先我们要生存，才有发展。那么我们的生存空间在哪里？那就是跨国公司准备放弃的产业，像微波炉这种利润微薄的产品已无法消化欧美的劳动力成本。
绝招－－“拿来主义”
记：据说，你们要将格兰仕的品牌产品降到总生产量的４０％以内，为什么格兰仕要削弱自己的品牌生产呢？
俞：因为考虑到反倾销。我们的国外产品价格比国内贵，所以就没有遇到反倾销，但就是还不知道有一个反垄断，去年我们在阿根廷就倒霉了。当我们的品牌占有率在当地突破７０％的时候，我们就遇到了反垄断。我们花了四五年的心血打下的江山就这样放弃了，说我们垄断，实际上我们根本就没有垄断利润。这样我们就决定降低品牌在国外的占有率，提高产品的占有率。哪怕只一个法律的冲突，我们都是受不了的。
记：就是说格兰仕誓以ＯＥＭ求生存了？
俞：入世后，家电业的关税壁垒已经没有了，跨国公司进驻中国后，我们的劳动力成本优势正渐渐丧失，我们面临一个很大的挑战。好在我们前几年抢的速度快，迅速形成了规模化和集约化，所以我们还能抗争一下。品牌是什么？品牌是黄金堆起来的。我们有多少黄金？现在我们不是做简单的ＯＥＭ，说到底很简单，比如变压器怎么做的呢，当时我们从日本进口变压器是２３美元，日本说成本无论如何降不下来。后来，我们合算了一下它的成本不过１０美元。在欧洲同样的变压器是３０多美元。我们和欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，我干完以后８美元给你。”日本受不了了，我就对他们说：“那你也把生产线搬过来，我５美元给你。”现在他们的生产线全搬过来了，我们的生产成本是４美元。
记：也就是说我们还是依靠劳动力成本低？
俞：在法国，一周生产时间只有２４小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，一天就可以２４小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。我们现在和２００多家跨国公司全方位合作，就是依靠“拿来主义”。Ａ品牌的生产线搬过来，我就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，我就生产Ｂ；多余出来的生产时间就属于格兰仕的。我们把外国的生产线搬到中国来，同时也保证了国外企业的利益，保证它的品牌，实际上是替别人管理别人的工厂。所以格兰仕是整合人家的生产和管理，当然我们也被人家整合。
“我们不是做简单的ＯＥＭ”
我们不是做简单的ＯＥＭ，说到底很简单，比如变压器怎么做的呢，当时我们从日本进口变压器是２３美元，日本说成本无论如何降不下来。后来，我们合算了一下它的成本不过１０美元。在欧洲同样的变压器是３０多美元。我们和欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，我干完以后８美元给你。”日本受不了了，我就对他们说：“那你也把生产线搬过来，我５美元给你。”现在他们的生产线全搬过来了，我们的生产成本是４美元。
降价是仗着规模化生产
●我们每年都降价４０％。
●降价有三种：限量供应式降价、偷工减料式降价，我们是靠规模生产降低了成本的降价。
●在法国，一周生产时间只有２４小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，一天就可以２４小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。
———俞尧昌
格兰仕的“拿来主义”在全球走出了一条独特的扩张模式，值得一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业借鉴。
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