一、什么是职业化
由于企业发展历程的先天不足，中国企业与员工对于职业化缺乏足够的认识，树立职业化意识更是无从谈起。职业化不等于高学历，也不等于高职称、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：
1、职业素养，从业人员应该体现出一种职业素养，而不是依个人兴趣自行其事；
2、专业技能，从业人员应该掌握相当程度的专业技能；
3、职业行为规范，具有本行业特定的行为规范或行为标准，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为标准。
具备良好的职业素养和技能水平是职业化的基本特征。欧洲球员的职业素养是历来为人称道的，他们在比赛中的一丝不苟的态度，优良的团队合作，良好的体育风范，精湛的技术都给我们留下了深刻的印象。相对而言，他们在自我修炼方面的历史文化传统优势，使得他们的人格更加成熟，保证了他们在场上的稳定，这是欧洲足球整体水平高于其它地区的重要原因之一。
职业化最重要的特征是员工业务行为的规范化要求，即行为标准化，看员工做了什么，是如何做的。在IBM，负责召集会议的人在发出会议通知时都会将会议主题、会议的题目等发给所有与会的人，并将会议资料做成胶片，只要确实必要才会被邀请到会，而且在会议结束时一定要达成一个结论，并且将会后的任务分工当场落实下来，并约定下次会议时间或其它处理方式。这样的职业化行为使每次会议都十分有效。
英国是世界上最早实施职化化的国家之一，英国政府于八十年代中期在全国范围内推行国家职业资格制度，使得英国职业教育和培训体系发生了重大变化。在这个制度下，工作现场考核代替了传统的考场考试；应考者实际工作成果代替了传统的试卷；对应试者的全面评估代替了抽样式的部分检测；持续的培训与考察代替了突击性培训与考试。
二、如何进行职业化管理
职业化管理的基本思路是：根据企业的业务特点和人员成长的规律，提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准，并以此标准来规范业务人员，通过定期对员工进行认证、评价到培训改进，不断提高员工的职业化技能和工作业绩。
经过业务分析、技能级别区别、标杆人物分析之后，资格等级标准和行为标准的基本内容就全部有了，企业组织业务专家对职业化标准进行评审，将通过评审的职业化标准定稿成册，再通过定期的认证和培训改进，使员工的职业化任职能力不断地提升，最终实现员工绩效的改进和提高。
在资格标准上，对高层管理者要求具有确定公司总体战略目标和发展方向的能力和职责，能够审时度势，具有大局观念；对中层管理者要求能够根据公司的发展战略和目标，制定本部门的营运绩效目标和分解目标；对基层管理者则要求掌握目标任务的分解技能和方法，具有较强的执行能力。
不同管理者的行为标准也是不一样的，其中基层主管在制定工作计划时的行为标准是：
① 根据上级部门规划或部署，与上级共同制定部门目标，明确各项工作任务和改进方向。
② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
只要按照上述标准来制定计划，基层管理者基本上能把握关键点和问题点，较规范地迈出了职业化第一步。
三、中国企业实施职业化管理的意义
1、变个人的榜样行为为公司的工作模板，加速企业经验的"克隆"。
职业化标准开发的过程就是对公司业务经验与教训的总结提炼过程，在这个过程中，把员工个人的成功经验变为公司的财富，把员工个人的失败教训变为公司的经验教训，变向个人学习为向标准学习，为员工提供可操作性的工作指南，牵引员工正确地做事,从而加速企业经验和人才的克隆。
2、促进培训体系的建设,增强培训的针对性和有效性。
根据职业化标准要求逐步建立培训体系，能够明确了不同专业类型、不同级别的人员知识、经验和技能要求，清楚地了解到目前员工存在的不足之处，公司可以就此开发针对性的培训课程，做到头疼医头，脚疼医脚，缺什么补什么，提高员工培训的有效性。
3、建立多条职业通道，健全职业化人才梯队。
职业化管理的目的就是要针对企业不同的业务工作建立相应的职业发展通道，让各类业务人员看到自己的职业前景，强化员工激励，通过不同的职业化水平来体现自身价值；同时对员工成长进行及时的认可，并给予相应的待遇和努力的方向，使员工预先清楚在自己的职业发展路径中需要增强哪些知识与技能。
4、为企业人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果。
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