企业内办理训练的从业人员, 一谈到训练绩效该如何评估时, 其实很清楚的知道, 那真的是需要时间与相当的专业能力不可, 而偏偏训练的绩效所被期望的确是实时可见的投资报酬率问题, 否则, 难以说服老板与同仁接受训练所带给个人的发展, 甚至扩充为目前或未来组织发展的重要目标之一。因此, 在时间与训练效益的冲突与迷思当中, 如何找到训练绩效的关键要素与实施的时间点, 不论是国内或国外、现在或未来都会是训练人员所关切的话题。
教育训练的PDCA循环
如何评估训练绩效?首先，我们由训练流程的PDCA循环来看。
所谓PDCA循环，P即plan，以训练流程来说，就是企业内负责教育训练的人员必须先分析需求、拟定计划、沟通计划；D即do，也就是针对已定案的教育训练计划实际着手课程的设定、接受报名的作业、开课的准备及开课；C是check
，也就是评估成果、数据建文件，以及评估之回馈；A是action，也就是根据回馈的资料修正下一次的教育训练行动。
在PDCA循环中，值得注意的是规划面(plan)的作业流程。企业内负责教育训练的人员要如何分析整个企业对教育训练的需求呢?需求来源包括企业绩效评核所产生的「员工发展计划」，人力资源规划所产生的「人力供给计划」，以及训练体系所产生的「各项训练计划」和「特定经营计划」，教育训练人员整合上述需求来源之后，进一步分析课程与对象，排定课程时间，即可定出年度计划。
另一值得注意的是评估面(check)的作业流程。在初步评估成果时，教育训练人员应分析课程评估表，完成课程评估报告及费用报告；并分析学员出勤与成绩，确认出勤与成绩情况，综合这些评估资料，一方面做为回馈以修正教育训练行动，另一方面进入计算机建文件，据以改善教育训练体系，并作为与讲师互动的资料。
柯氏评估训练的四层次
训练所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握训练的成果，早在1959年的时候，美国威斯康辛大学教授柯柏翠克(Donald Kirkpatrick)就设计评估训练绩效的四个层次。虽然在35年前柯氏已发表了评估的四个层次，但是一直到1994年的9月，他才将之汇整成书刊印发行，书名是【Evaluating Training Programs: The Four Levels】。
他在书中特别强调，任何训练都必须评估这四个层次，缺一不可，他所标榜的四个层次是:反应(reaction)、学习(learning)、行为(behavior)、结果(results)。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育训练的满意程度(或喜爱程度)；在学习层次的评估上，必须评估学员对训练内容的了解及吸收程度(由思考如何应用而产生学习)；在行为层次的评估上，必须评估学员对训练内容的应用及熟练程度(由学习而改变行为或习惯)；在结果层次的评估上，必须评估训练内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度(因行为改变而产生具体结果)。
该如何进行评估呢?在反应层次评估上，训练中，最常使用的评估方法为单向的「随堂观察」，以及双向的「访谈学员」。在训练后，最常使用的方法是单向的「问卷调查/课程评估表」，也常使用双向的「访谈学员」。在学习层次的评估上，比较着重于训练后的评估，比如最常使用的是单向的「笔纸测验」、「问卷调查」，也常使用单向的「课后作业」、双向的「心得报告」。
在行为层次的评估上，通常在训练后三个月进行，常使用的方法是技能训练上常用以评估的单向「技能检定」，偶而使用单向的「专题研究(发表)」、「问卷调查(对学员、对主管)」。在结果层次的评估上，通常半年一次或一年一次，进行双向的「绩效评核」，偶而也在训练后三到六个月，进行单向的「竞赛及发表」。
Donald Kirkpatrick评估训练的四层次，虽也有提出不同意见的学者, 但他的论点在企业内却是普遍被采用的,尤其是评估反应、学习两阶段。至于评估行为与结果二层次的困难较高，原因除了为确保评估结果的信度与效度,需要教育训练人员具有相当水准的评估能力外, 评估作业劳师动众, 不但费时、费力、费钱, 而且训练的成本效益难以量化，所以, 业界普遍的权变方法即是以评估投入(input)代替评估结果(output), 其前提假设为投资越多收益越多, 常用的指标如下:
1. 年度训练经费占营业额比例
2. 年度训练经费占薪资总额比例
3. 年度员工个人平均训练费用
4. 年度训练人时数占工作总人时数比例
5. 年度训练人次数占员工总人数比例
而以上指标是可以用来作为内部的趋势比较与外部的企业比对。
评估训练绩效的分工
传统的分工方式，就反应和学习层面来说是由训练部门来评核，行为和结果层面由直属主管来评核，而最新分工方式是训练部门也参与行为和结果的评估，这意味训练部门在员工职涯规划、员工绩效评核及组织发展设计上扮演更积极的角色。
传统训练绩效的分工, 直属主管应负责使员工将训练所学的知识、技能及态度应用在工作上, 并且达到改善绩效的目的。但现在训练部门的积极角色, 已不仅是确立训练需求、建立训练体系与流程、拟定与实施训练计划, 而应扩及员工职涯发展、员工绩效评核，以及参与组织发展的咨询。
训练是提升个人或组织绩效的重要方法, 但却不是唯一的方法。训练的目的是为了藉由员工的发展, 以提升绩效而达成组织的目标, 而不是为训练而训练。训练须能向上与员工发展,绩效评核及目标管理整合。
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