我一直认为绩效与薪酬是人力资源各板块中最核心的管理业务单元，越往下深入，越觉得困难重重，我也很想将绩效考核渐渐向绩效管理导入，可是往往很难如意。自己也不坚决不赞成为了考核而考核的形而上的考核方式，浪费时间不说，还伤害了大家的工作热情。
我想以我公司为例，谈一下我们所开展的绩效考核方式（我们采用的是KPI，也是比较通用的易于操作的），也希望行家们把把脉，为我们指导一下：
（1）、开展绩效考核一定切忌心血来潮，必须要与公司高层取得良好的沟通，与他们达成一致，取得他们的支持与帮助。没有他们的支持，一点成功的把握都没有。
（2）、不要急着召开绩效辅导会议，我先放出风去，从侧面告诉了一些经理要实施绩效考核的打算，然后观察他们的反应。对一些有着严重顾虑的经理们私下里与他们沟通，单独对他们进行辅导，打消顾虑是关键，取得他们的谅解。
（3）、时机差不多后，召开绩效辅导会议，这个时候一定要发挥自己的公关能力，我邀请了公司所有的高层，另外通知各位经理全部出席，不允许他们指派二把手参加，更不得请假！同时，我自己给总经理拟定了一个会议发言稿，稿子里充满了对绩效考核的赞成与支持，对反对绩效考核的经理们“杀无赦”。基调定好了，就看我们的了！
（4）、接下来，开始演示幻灯片，幻灯片里包括绩效考核的原理阐述，实施意义，实施流程，评价方法，角色定位等等一系列的行业操作标准。准备这个幻灯片花了我将近半个月的时间，也专门参加了一个相关培训（主要目的是请教管理咨询老师，内容并不太关心），课件完毕后，发到了各位公司高层的邮箱中（主要是他们能不能看得懂）。在这里，我想说一下我的经验，往往很多HR们为了显示自己知识渊博，喜欢弄一些自己都未必懂的专业术语，想一下我们自己都解释困难的东西，非人力资源管理者们怎么能懂？通俗易懂的专业解释才是最佳的介绍。幻灯片演示了三个小时后，自由提问，事先准备好了一些经理们有可能发问的问题，果不其然，大家一般都会问到：绩效评价的具体方法，绩效结果如何与薪酬合理搭配，绩效指标如何变更，绩效申诉的要求等等一些大家比较关心的问题。最终圆满回答这些问题后，老总们最后对实施绩效考核的要求作了一个高度的浓缩与归纳，各经理们表态支持绩效考核的开展。绩效会议目的达到。
（5）、接下来，我鼓动成立了绩效管理委员会，将老总们吸收进来，自己当然也得进去。这时，我没有考虑将各部门经理们吸收进来，因为绩效实施的前期就让他们进来会有太多的麻烦，我不想每天与他们忽悠打嘴仗。
（6）、再接下来就是指标的确定了，说实话，这个环节充满了挑战与刺激。当然，我们采用的方法也是行业规范，先分解公司战略目标到各部门去，再引导各部门制定部门目标。首先，我们给予了各部门充分的自由讨论时间（我们给了半个月），这个阶段，人力资源部门还得参与绩效辅导，并不是说绩效会议完毕后，绩效辅导工作就结束了，因为我们很难保证通过几个小时，各职能部门的经理们就可以将我们积累了几年的知识消化掉。我把人力资源部的同事们化整为零，参与到各部门的讨论中。（切忌不要涉足他们的专业领域，仅仅对绩效考核的内容开展讨论）讨论完毕后他们提交了他们的部门目标，这时候我们的工作就是要对各部门的部门目标进行整理与归纳了。（为了逃避责任，各部门中肯定有一些目标制定的不理想，主要就是一些行动起来便于实施的而与公司目标不是很紧密的）
可以尝试着与经理们一对一讨论指标，但是理想的是拉上一位公司分管人力资源的副总（总经理更佳了），他在场可以给你提供后台，起到压制对方的作用（当然谈还得由我来谈），因为在级别上你最多就是和他们对等，无法传递压力。指标谈判时，不要把气氛弄得过于紧张，轻松一点，用谈心的方式来进行就比较好！其实指标谈判的过程就是一个博弈的过程，你得充分尊重你的对手，重视他的意见，该妥协的时候就不要过于僵硬了，因为指标的最终执行是他们而不是你。千万不要把指标制定的过高或者过低，切合公司实际的，需要努力能够完成的，不偏离公司目标的指标就是科学的指标。
（7）、指标确定后，一定要设法签订“绩效合同”，鼓动总经理与各部门的经理们去把合同签了，以这种方式来规范实施的效果，找到一个“法理依据”，同时也可以对自己前期的工作盖棺定论了。
（8）、绩效评价阶段。在考核季度界点时收集数据，针对数据进行分析，由于前期指标一般都是可以量化的，因此评价起来是比较方便的。（但是，必须注意甄别虚假数据，我们选取的数据来源尽量不要单一，数据来源最好两个以上，但也不要太多，要不鉴别工作就会很累了）对各部门内员工的评价，我们不要过多参与，我们只需要对绩效分数过高及过低的人员进行监控就可以了，充分尊重部门内的考核结果。
（9）、绩效结果反馈。我会把考核的结果向绩效管理委员会汇报，听取一下领导们的意见，然后将结果反馈给各职能部门（千万不要公开，更不能公示，要不自己得准备好牺牲了）。是时候准备好经理们的诉苦与质询了，允许他们申诉，也建议他们把不满向绩效管理委员会申诉。因为结果已经先期向绩效管理委员会通报了，头们都认可了。这时候，一般申诉比较难成功，也到了树立我们人力资源部门权威的时候了。当然，对于一些有理有据的申诉，尤其是一些因为内、外部环境影响，造成指标实在难以达成的申诉，我们必须支持，也需要适时地对考核结果作出修正。
（10）、指标调整与修正。针对考核结果，对一些难以达成的、偏离实际的指标作出调整与修正，然后重新签订一期“绩效合同”，循环实施。
很多同仁都觉得绩效考核工作很难，压力很大。初期时，我也的确有这样的感觉，但是，慢慢深入后，发现其实绩效考核是一项很有趣的工作，尤其是和各部门经理们讨论绩效指标时，那种讨价还价的状态还真有在菜场买菜的感觉。在参与绩效考核时，我建议同仁们以游戏的心态来开展工作，不要背负过大的压力，要不然会吃力不讨好！
疑问：
1、 绩效考核数据是由人力资源部门来收集吗？
2、分数是由人力资源部来打分、统计吗？
3、怎么样安排时间，让被考核者谈指标又不至于影响工作？
4、全员考核吗？
2、 解答
（1）、绩效考核的数据肯定由人力资源部门负责收集，但是我们必须要做好数据的甄别工作。
（2）、由于KPI指标都是可以量化的，所以完全可以比照着收集来的数据进行打分（我们在绩效合同中对各指标都有一个评价标准，小分也可以算出来）。我们将数据及分数提交到绩效管理委员会，并重新演算一遍（各位老总对自己分管的部门都比较感兴趣），没有误差后，考核结果由总经理签字发布。
（3）、绩效考核是一个大家都比较关注的问题，因为它直接影响到薪酬福利、培训机会、晋升等方方面面，所以只要我们提出与各位经理谈绩效指标时，大家都说“随时恭候”，一般我们都在中午休息的时候来谈指标（当然在经理们工作中不是很忙的时候也可以），泡杯咖啡，像唠家常一样。前期最好与他们做一个沟通，将可能要确定的指标以书面的形式发放给他们，让他们做一个准备，同时也方便争取他们的意见，节省时间（个人认为，这一个环节比较重要，沟通很关键）
（4）、是不是采用全员考核得看公司的实际情况，初次实施考核的公司以及绩效管理意识薄弱的公司，不合适采用全员考核的方式，只适合采用先从部门考核，然后再慢慢向全员考核进行导入的模式。
最后，想说一点，不要对绩效考核急功近利，这个体系的建设是一项长期的工程，要不断修正弥补实施过程中的缺陷。如果老总们没有耐心时，有必要进行必要的劝解。
疑问：
1、你们企业属于什么性质的？国有还是民营，规模多大，有多少人？
2、我很想知道你们公司绩效考核是如何与奖金来挂钩的，也就是说如何对员工起到激励作用，如何消除员工的抵触情绪？
3、目前我刚到一家民营企业，人数在100多，他们目前是人力资源部对各个岗位进行考核打分，而不是考核到部门，员工有很大的抵触情绪，工作积极性反而不高，请问楼主，在这方面您是不是有好的建议？
回答：
个人曾参与过绩效考核作业（不管称做MBO、BSC或JPI），深觉由上而下或由下而上之方式，均有其优缺点，最好还是协商整合出适合之绩效考核指标，根据文中提出些个人见解：
1.即使初次实施考核的公司以及绩效管理意识薄弱的公司，更需要“全员考核”而非单一部门来做，只不过初期先以部门主管再逐步下推至辖下小单位（课、班、个人）＿毕竟KPI看似各部门单独事件，其实许多时候甚至跨部门（这时候就必须有独立审判单位来裁决责任归属，如上述“绩效管理委员会”），必须透过全厂主管会议共同讨论及互相质疑批评、脑力激荡，以避免部分单位为求高分只报喜不报忧！
2.必须打破所谓定点（单一期间）高分之迷失，最少必须考虑一季度（多期间），从“80分进步到90分”VS.从“40分进步到60分”，一般高层只看单点成绩不在意一段时间成绩！造成下位者故意只拿出十拿九稳的高分指标，但事实上该单位甚至全厂统合问题还是没有解决！＿应先请各单位列出最急于解决前十项中之前五项，等前五项改善到某一阶段后，就该拿其余五项出来考核！
3.很多量化信息绝大部分来自会计单位财务报表及考核单位自我内部管理报表，单从人事单位以“薪酬福利、培训机会、晋升等”或“军令状”来卡的话，那就得看评分及日后奖惩之执行力，一旦不公自然瓦解大伙彼此之默契，最后变成阳奉阴违！
4.相同单位之间还好评比，毕竟基础一致性，但若跨部门积分评比那还得考虑“系数”相对性比较，不能用绝对性比较来处理！
5.人事等后勤单位同样也要列入绩效考核，同样要将平日事务用数量化来评估，例如：厂务后勤单位对于部门客诉（例如：电灯故障通报处理天数等）之达标率等
6.提一个敏感问题让大家考虑一下：“全厂离职率”该算在谁头上？大多数人一定觉得是人事单位责任，其实深入探讨下去就会发现某些部门离职率偏高这时候是否该将此指针打散至各单位以做为绩效考核项目之一呢＿那就是部门主管带兵能力之考核！
首先，我必须承认民营企业的人力资源工作是比较难以开展的，尤其遇到规模较小、老板HR意识薄弱的企业就是难上加难了。因为人力资源工作是一项投资时间长，难以获得较大短期收益的项目，而民企老板一般最关注就是企业的利润环节，哪项工作最能够在最短的时间内获得较大的回报就是他们最关注的，所以很多规模较小的民营企业的人力资源部都是做一些事务性特别强的工作（薪资的发放、考勤的统计、甚至还得担负着行政工作等等）。
我服务的是一家国有企业，企业规模不大（现有员工不到500人，是某大型国企的全资子公司），也是一家以劳动密集型为主的制造企业。总经理与几位副总都读过或正在读MBA，应该说对现代企业的管理模式是有一定了解的，所以在与他们进行绩效考核及人力资源体系建设的沟通时，不存在太多的沟通障碍，他们也比较了解与支持，并且严令各中层干部必须全力配合，所以这就为开展绩效考核工作奠定了坚实的基础。因此，我建议如果老板观念不强意识薄弱，仅仅因为心血来潮而要求你实施绩效考核的话，你必须与老板充分沟通，找一个合适的时间与老板长谈一次，与他详细地说明绩效考核究竟该如何开展，开展后究竟该如何去做，然后让老板下定决心去开展绩效考核工作，如果有必要还可以与老板演出“双簧”，向“陈旧势力”开展，“杀”掉一两个老板的“股肱之臣”。如果没有实务操作经验的话，一定要参加一些系列的培训，千万不要闭门造车。
另外，在运行绩效考核系统时，不要急于将结果与薪酬挂钩，因为一个体系在刚运行时肯定会有漏洞，肯定会有一些不完善的地方，这个时候如果急于将结果与薪酬挂钩，会非常容易激发矛盾（一个不成熟的体系用来挑战强大的阻扰势力的话注定要失败的），一方面企业出现内耗，另一方面实施绩效考核的热度会逐渐消退，这个时候老板一般会牺牲你来化解矛盾了。所以，在绩效考核后试运行这一环节必不可少，我们公司是在试运行半年后才正式与薪酬挂钩的（我们实行的是季度考核）。
考核结果与薪酬挂钩也是一个非常有趣的问题。我们将考核结果对应相应的系数，而系数又对应相应的工资总量（部门的），例如：90～95分可以对应系数1，那么它就可以获得标准工资总量；85～90分对应系数0.9，那么它就可以获得标准工资总量的0.9，依此类推。当然，通过考核可以体现薪酬，实现激励，但是从实际操作中我们发现，差据不可以拉得太大，要不部门与部门之间，部门与人力资源之间，老总与人力资源之间被产生较大的裂痕。所以我们将最终的薪酬总量控制在0.8～1.2之间。绩效考核仅仅是一个游戏，没必要因为实施考核将自己、将人力资源部独立于整个公司之外。
回答一下第三个问题。我前面已经说过了民企的人力资源工作不好做，理解你的难处。但是并是说工作不好做我们就不做了，或者说做得少了
首先，从你简单的介绍里，我发现你们的绩效考核工作其实是有问题。我一直反对那种自下而上的考核方式，因为如果我们不先确定部门的考核目标而先考虑员工的考核目标，这意味着什么？部门（主要就是一些中层干部）他们其实与老板一样是既得利益者，如果我们没有对他们实施考核，而将考核先凌驾于员工之上的话，那员工肯定是不服气的，抵触情绪、悲观情绪肯定会蔓延开来。所以，我坚决认为，开展考核工作，必须先分解公司战略目标到各部门，各部门再将部门目标分解到其所属员工，通过这样逐级分解，逐级传递压力的方式，建立考核指标与考核体系。
回答一下您的第六个问题。 尤其是劳动密集型的企业员工的流失率比较高。
这个问题我们在设计绩效考核指标时也遇到过，“全公司的员工流失率”及“核心员工流失率”肯定要算在人力资源部的考核里。但是这里也有一个问题：后者一般没有什么异议，但是前者人力资源部肯定会有意见的。所以在设定这一指标时，我采用的是这样的方法：与负责生产的几个分厂在谈指标时，我将“员工流失率”这样的指标也纳入到他们的考核中，因为对一线员工的管理主要还得靠一线部门来操作，造成员工流失他们肯定是有责任的（经过几次舌战，最后在老总的支持下，他们同意了将“员工流失率”算在了分厂考核指标里，但是权重不要太高）当然，人力资源部必须要对全公司的员工流失率负责，因为我们可以通过改善福利待遇、用工制度等等来挽留员工，同时也肩负着与生产部门共同管理员工的责任。
做绩效考核真的很困难，考核方法和考核结果，都不容易被员工接受，但不做更不利于工作行为和结果的管理。
我们必须承认职能部门的指标不太好制定，因为如果想很好地进行评价，就必须要让指标可以量化，而在很多时候，职能部门的工作却很难来量化，我们在实施绩效考核时，在选取这类绩效指标方面也很棘手。
因为每个公司的情况都不一样，战略目标当然也不能苟同，所以指标名称也应该不一样。这里只列举一些常用指标仅供参考。
对于行政类的部门（例如：行政部可以主要考量工作完成时间、完成数量等的指标，制度发布数量，后勤服务被投诉的次数、信息化平台建设完成时间、行政费用控制率等等）
对于人力资源部门（例如：培训计划完成率、核心员工流失率、招聘计划完成率、考核完成时间等等）
……其他职能部门就不一一赘述了。
总之，一定先编制公司的战略地图，用平衡计分卡分解到各部门，再做鱼刺图，就一定能找到适合各部门的绩效指标。
因为每个公司的实际情况都不一样，所以坚决反对套用别公司的指标，否则就会误入“为了考核而考核”的窠臼，切记切记！
站在项目管理的角度而不是绩效考核本身的角度去解决问题，提高了一个高度。
考核结果与薪酬挂钩也是一个非常有趣的问题。我们将考核结果对应相应的系数，而系数又对应相应的工资总量（部门”的），例如：90～95分可以对应系数1，那么它就可以获得标准工资总量；85～90分对应系数0.9，那么它就可以获得标准工资总量的0.9，依此类推。当然，通过考核可以体现薪酬，实现激励，但是从实际操作中我们发现，差据不可以拉得太大，要不部门与部门之间，部门与人力资源之间，老总与人力资源之间被产生较大的裂痕。所以我们将最终的薪酬总量控制在0.8～1.2之间。绩效考核仅仅是一个游戏，没必要因为实施考核将自己、将人力资源部独立于整个公司之外。”
1、lz的意思我深化下
97-100 1.2
95-97 1.1
90-95 1
85-90 0.9
80-85 0.8
2、如果我没猜错的话：贵公司最后绩效考核出来的分数的正态分布肯定都集中在0.9-1之间
3、我想问的是你们lm的考核有没有和中层分开？
4、你们分解公司战略目标到个部门去，然后LM直接讨论这个指标？-------如果你们没有指标库，以后操作会出问题的，然后你们的指标设定流程上好像有一点点问题
5、从字里行间发现人治的现象比较严重，比如绩效反馈机制，如果细化的好，按流程走见证签字就可以了，绩效的改动也不是HR能决定的，每个指标的收集都有相关的部门的，（还是那句老话，按公司战略意图人力资源部制定游戏规则，让各个部门都行动起来协调起来充分展示专业的力量）
绩效管理不是一门科学，但企业可以尽量使其科学化、系统化、客观化，虽然这中间会有相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，让管理层能及时给予持续的反馈，并培训经理人员怎样给予反馈。一直以来，人力资源管理最重要的职能是巡逻式管理。例如，每年都要为了从各级管理人员那里获得员工的绩效评估结果而奔忙。获得这些填写完满的绩效考核表格成了HR最为重要的工作，导致在绩效评估的质量与贯彻方面投入的时间与精力都非常有限。
这一现象对经理人员的发展、员工的工作效率与士气、公司未来的成功都有非常不利的影响。不管是人力资源管理人员还是其他部门的雇员，都不愿意做绩效考核。但问题是，绩效管理对组织的业绩有着最重大的影响，如果忽视了绩效管理，企业难逃失败的命运。可以想象，当那些表现优秀的员工，他们努力工作，得到的回报与表现一般的员工却没有什么差别时，矛盾与不满就产生了。
绩效管理不是一门科学，但企业完全可以实现科学化、系统化和客观化管理，虽然这中间会有相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，并培训经理人员怎样给予反馈，让管理层能及时给予员工持续的反馈。
了解绩效考核的基础
绩效评估的确是改善员工绩效最强有力的工具，但也是最容易被误用的工具。这缘于绩效考核的基础一直被误解。
据翰威特管理咨询公司最近的一项调查显示，将近三分之二的企业将绩效评估结果作为是否加薪的依据，过半数企业使用考核结果计算福利。由此可见，有效的绩效管理不仅非常重要，而且已经成为企业年度的一项重要工作。但调查同时显示，很少企业关心怎样进行优质的绩效评估，近一半的企业只关心评估表格是否按照规定提交，将近三分之一的企业并没有就整个系统进行评估。
People IQ的调查则显示，只有30%的员工和经理人员认为他们的绩效评估系统是有效的。接受调查的人表示，他们的绩效评估系统并没有将高绩效与低绩效的员工有效地区分开来，整个系统执行起来非常烦琐，而且缺乏有意义的回馈。而员工无法获得建设性回馈是非常危险的，缺乏有效反馈，员工不知道他们正在做的什么是对的，什么是错的，更不知道是继续这样做还是改变行为方式。
盖洛普公司的员工参与调查显示，影响员工参与（包括员工的工作效率）的一个重要因素，是员工是否知道公司希望从他们的工作中获得什么。而绩效评估则是传达这些期望值的一条重要沟通途径。同样，这也可能影响员工的保留。一般情况下，人们离职的一个重要因素是没能实现他们预期工作的工作目标，没有获得应有的支持、指导和学习，因而选择离开。
重视考核方法的使用
从绩效考核执行开始，企业就要鼓励绩效评估的公平与彻底性，形式可以是单一的，但评分的标准与方法应以能力为尺度，并且衡量出每个职务和所有员工所要求的能力标准，但对每个评估写书面评价时也要考虑个人的因素。
当前，我们许多企业考核方式形式化，评分也带有明显的随意性是一个很典型的现象，也是一个突出的问题。如不采取任何措施就实现考核形式的改善是不现实的，可这个考核仅仅只是形式上的，那就没有存在的必要。但如果我们能做到确保在同等的标准下进行有效的评估，并同时推动管理人员与雇员之间的直接交流的话，考核必能取得显著效果。
因此，在实施考核时，必须确保管理人员与雇员之间的沟通对话能够定期进行，HR需要制定出带有标准性截止时间的贯穿全年的、正式的对话计划和相应的文字资料。
并建议用相互制约的三种方法，如下：
考核中的相互制约必须始终贯彻整个评估过程。高管层、人力资源部和雇员本身都对考核结果负有管理责任。而在这三者中，高管层对绩效评估是否始终如一和及时执行有着最重要的影响。
顶级软件公司人力资源副总裁罗斯。怀斯认为：“HR无需过于在意一些没有意义的细节，所有的结果将在上一级管理层进行整理并得出结论。这样，如果某一环节不能按时完成，下一环节的经理人员就将无法完成工作。副总裁不得不去回顾组织的信息，有些人的信息漏失了，必须重新整理。”这往往是HR管理人员在执行考核时的一个困境。
相互制约的第一个方法是逐步融合或重新校检，即让企业各个部门的经理人员能够看到下属的一些相矛盾的评价。也就是让管理人员对比各方的评估结果，以确保一致性。然后每个部门经理与其他经理人员一起开会面谈，判断对每一个员工的评估结果。最后将这些评估结果与每一个部门经理进行沟通，直至最后得到结论。
例如，如果下属是六个科研人员，在保持公正与一致性的前提下，先对他们进行一对一评估。然后在与其他经理人员的会议中将这些评估结果一一罗列出来进行讨论，这种方法可以有效缩小组织内各个部门经理人员之间的分歧。
这种方法鼓励管理人员就雇员的表现给出的评价等级进行对比。当将同事之间的评估结果汇总进行对比时，经理人员对于员工评审结果的差异就很容易察觉。此外，这一方法还有一个附加好处，即员工能力的内部沟通会变得极为明确，可以为晋升时确定候选人提供更为有效的机制。
瑞士生物技术巨头雪兰诺拥有4700名员工，雪兰诺的员工绩效评估系统主要分为三块：年初制定目标、年中和年终评估。这三部分都由高管层、HR及员工三方同步协调进行，以确保其贯彻。人力资源部的工作目标之一就是将经理人员的评价差异降至最小程度，以确保在整个流程中对每个员工的评估都是公平公正的。
雪兰诺公司采用联机式的绩效管理系统，给高管层提供了相同的信息。所有的管理人员都能在线发现任何一个失职的雇员，能清楚地看到组织内所有员工的绩效分布情况。部门经理也能看到每一个管理人员是怎样评估自己的下属雇员的。此外，高管层在部门业绩与部门员工的整体平均绩效中建立了关联。
第二种方法是，高管层和HR一起对绩效评估结果进行随机抽样检查。例如，从每个工作组中选取两名雇员，查看其三年的绩效评估。然后对管理人员做出的评估结果给出评价并送交管理人员。这里的重点放在反馈信息的数量、建设性评价的数量及设定目标的质量上，投入了相当的时间充分讨论书面评价的重要性。每次的年度评估都由人力资源部员工执行，整个评估的统计结果汇总成表格汇报给高层或管理委员会。
第三种方法是雇员对管理人员的指导能力提供反馈。调查发现，年纪较大的管理人员与Y时代的雇员在交流上存在很大困难。而如果完成绩效评估项目后，不立刻做进一步的向上评估，就无法达到管理人员顺利传递期望的效果。
重视对管理人员的培训
管理人员是绩效考核做到公平公正的关键。不幸的是，多数管理人员的晋升更多的是基于对其个人业绩表现出色的奖励，并没有考虑其合理指导和培养下属的能力问题。为了让管理人员更好地理解怎样和下属沟通自己的期望值、怎样对所有的下属运用同一的标准，HR应给他们提供充分的培训。这种培训应该是强制性的，并包括以下几个部分：术语：绩效管理包含了大量的专业术语，而这些术语能否被准确定义，决定了产生歧义及信息误传的几率。例如，如果让经理人员就雇员的适应能力给予绩效评定，HR就应先明确适应能力的定义。也就是说，绩效评估要求经理人员评估员工的“适应能力”，表格就应该界定适应能力所代表的意涵。如适应能力表示“支持变革”，而不是“抵制变革，甚至对变革感到惧怕”。
雇员绩效等级举例：大多数的绩效评估包括5个等级。每一个等级代表不同的意义，如1表示没有达到预期的目标；2代表有待改善；3是一般；4是高于平均水平，5则是优秀。
接下来，举个例子来说明不同等级的员工绩效所代表的业绩表现。例如，雇员与同事适时沟通的标准，1表示没有回电话或是e-mail；2表现回电话或信的时间不及时，经常是晚了一周；而三天内给予回复则是3，一天内则能得到4，而5则是几个小时内给以予回复。
无论公司期待的绩效期望是怎样的，一定要弄清楚各个等级的具体标准是什么样的。
制定目标：经理人员应该根据企业的战略发展制定清晰的、可测量的目标。这听起来很简单，但做起来却非常困难。目标与组织的可测量的关键产出紧密挂钩，如客户满意度。
同样重要的是，这些目标要以适当的方式与雇员一起分享。确保公平的唯一方式是在评估初期就与员工一起讨论决定衡量标准。按照这些既定的衡量标准进行评估，最后惩罚的时候也是按照这些标准，就能够说明绩效管理的公平性。
怎样反馈：用适当的方式提供及时反馈，雇员就能够在实践中熟练应用和改善。
波特兰的一家经营高效的保险公司，绩效评估培训是管理培训课程的一个部分。“指导、教练、咨询、激励是经理人员职责所在。”该公司人力资源副总裁安。豪尔说，“这四者紧密相关，使绩效评估系统得以有效进行。如果企业能有效地处理这些问题，看似可怕的年度评估就会变得非常轻松。”
档案记录：保持准确详尽的记录对提供具体而有建设性的反馈是非常重要的。如果没有每天做记录，一年下来，没有人能准确地对全年的工作做出总结。
经理人员需要记录些什么呢？简而言之，就是要记录那些能帮助和支撑评估结果的内容。只有采取保持记录的方法，管理人员才能记住这么多东西。管理人员对绩效的理解分为：日常的工作职责、管理项目、主动性和行为。
人力资源专家设计了很多表格用于经理人员记录雇员的工作表现。一些公司也会邀请外部专家协助建立能力与工作绩效评估表格。但大多数仍然使用内部员工做培训。因为绩效管理是所有公司的一个重要基础，而内部人力资源专家更对企业的业务与文化理解得更为透彻。而且，这种类型的培训需要定期进行，这样，由内部HR专家举行的培训就更为经济与合理。
被忽视的员工培训
尽管多数公司都会培训管理人员怎样做绩效评估，但却鲜有企业对员工怎样参与考核进行培训。实际上，对员工的培训也应该是强制性的，培训内容应包括相关术语、绩效等级的意义、怎样接受反馈、能从管理人员提供的反馈中获得什么，以及没有获得需要的反馈时该怎么办。
此外，员工应充分认识到在绩效评估中，自己并不是被动的倾听者。一般情况下，员工认为在绩效评估面谈中，他们所要做的就是坐在那听就得了，这其实是错误的理解，绩效评估是一个互动的沟通。员工应带上列有一年来所做的工作成果、收到的有效反馈、参加的培训以及下一年的工作目标等详细的清单与经理沟通，在沟通过程中分享自己的理解。
“如果员工没有获得足够的反馈时，他们可以向上反映，提出要求。同时也可以就得到的缺乏公平或建设性的反馈与公司的监督检查人员联系。”顶级软件公司的公共关系负责人埃米尔。维尔说，“培训中最重要的事就是对不同绩效等级的期望值给予清楚而明确的解释。”
提问：
第一次考核下来的结果的运用、反馈非常重要！
很容易形成期望落差
不知怎么解决的
回答：
这种现象我也遇到过！不要困扰，你可以从下面工作入手：
（1）、端正心态，不要被困难击倒！只要我们的模式是科学的，适应企业实际的，就一定会成功，不要因为暂时的困难就退缩。
（2）、重新审视一下，我们所制定的指标，找到那些落差大的指标，一方面自己分析，另一方面被考核部门分析，如果是内、外部环境影响而造成落差的，适时调整修正指标。
（3）、注意沟通，多于同事、领导沟通，会带来意想不到的好处，他们会给你很多你在书本上难以学到的知识，同时通过沟通你可以反思绩效考核在执行过程中各环节的弊病，有助于调整。
（4）、不要过分注重考核反应，对我们HR来说，从事绩效考核是我们的一项工作，工作其实就是挣钱养家糊口而已，不要太在意别人的看法，更不要因为考核把自己、人力资源部弄成企业的孤岛，游戏而已！我们只不过是游戏的规则制定者同时也是游戏的参与者。千万不要背负过重的精神负担！
平常心很重要！
好专业的问题，赞！～
绩效结果落差普遍存在，不仅初次实施绩效考核的企业肯定存在而且成熟的企业也难免出现落差！
您说的这些情况应该是初次实施绩效考核的或者成熟度还不高的企业。
（1）、企业高层领导的信心不能丧失，必须与他们做好沟通，他们的信心一丧失，绩效考核可以不用做了。
（2）、直线经理人们肯定会抓住这样一个机会，攻击绩效考核制度！必须作出反击，你的力量不够，必须动用高层来镇压他们，先杀下去他们的气焰再考虑安抚。
（3）、等到直线经理们被狠杀一通后，开始安抚工作，这个时候得心平气和地与他们一道分析造成落差的原因，是不是当初指标设置的不科学，不合理？需要调整的就必须修正
（4）、有的问题不好在公司面谈就可以寻找一个轻松的环境，周末找个时间一起喝个茶，深入细致地交流下，也是很有必要的。
恩威并重，施以权术！应该会较好地解决矛盾！
整个绩效过程中，与各部门领导沟通考核细则与考核指标是最难的，定量指标还可以参考公司给部门的指标，定性部分的讨论比较花时间。同时，市场部、业务部比较容易制定，最多在指标上多安排沟通，最终的结果肯定还是需要大领导出台明确。但职能部门的考核这个关键指标就比较难制定，需要财务部及本部门提供很多参数来讨论制定。总之，前期制定绩效很考验HR的综合能力。
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