一些企业管理者选择了重回课堂，但是学院式的“学”提升的是个人能力，只有“习”才能提升企业的组织能力。就算企业高层都学习了战略管理课程，企业的战略管理水平并不会自动随之提升，在“学”之后，必须“时习之”
在中国市场与跨国公司的较量中，中国企业取得了第一轮的胜利；在我们看来，洋枪洋炮似乎并不比大刀长矛更有效。然而，总结经验和教训，这些卷土重来的跨国公司带来了针对中国市场的更加本地化的武器。除了在房地产、能源等个别政府管制行业之外，在充分竞争的消费品和装备制造业等行业，许多中国本土企业第一次感受到了天花板的存在。收入徘徊不前、盈利持续下降、人才大量流失。在技术和管理方面寻求突破，是企业的必由之路。
在上个世纪的八九十年代，西方企业界最盛行的是战略管理，要求每一位管理者必须经过系统学习战略、至少也要阅读波特的著作。十几年后大家才幡然醒悟，70%的战略都没有达到预期目标，问题不在战略本身，而是出在了组织能力的欠缺上面。
如果说招聘面试方法这样的基本技能，还多少能够通过“学”而获得，那么战略、预算、规划这样的组织能力则必须经过修炼甚至磨难才能获得，因而是一个“习”的过程。
彼得圣吉说过，判断一个组织是否为学习型组织的标准，并不在于教育和培训学时的多少，而是对下面这个问题的回答：
当人们做错了事情之后，会怎样？(What happens when people fail?)
正确答案是：从中吸取经验并引以为戒。
其实，“学”是相对容易的——课堂培训、专题研讨都是很好的方式，大家只要仔细听、认真记，领会教师的意图都不是难事，这相当于一个存储的过程，这期间你不需要做出任何改变。
难的是“习”，也就是从错误之中学习，或者是将学到的知识应用与企业实践的过程：你要改变二十年的工作习惯，与其他部门分担权利和责任；你除了做业务，还要承担培养下属的任务；你既要服务客户，还得善待供应商……就拿学习英语这种小事来做类比，阅读英语（“学”）并不难，英语写作和口语（“习”）那才不容易。“学而时习之”，才能转化为真正的能力。
或许，一些企业正是知道“习”的困难，所以才转而寻求捷径。
当初宗庆后为了“市场换技术”选择了与达能合作，就是这样的“捷径”；如今技术没换来，反倒把市场和品牌一起搭进去了。中国企业一缺技术、二缺管理；既然技术换不来，那就换管理吧。所以“股权换管理”又成为了时下的潮流。这种“速成班”的愿望其实并没有错。globrand.com在快速成长的中国市场，如果不能在这一轮跑马圈地中占领市场要地，企业就会错失发展的良机。只要能够尽快获得技术，哪怕损失一部分市场也是值得的；为了尽快提升管理，出让一些股权也没什么大不了。
但问题是，如果真能换来也就罢了，然而不论是技术，还是管理，都不只是一叠图纸、一套系统、一些文档、一个理念。从本质上看，技术或管理又是一种能力，一种只有通过“习”才能获得的能力。所以，无论技术还是管理，都不是一套可以“换”来的良药，即便侥幸得到了，你失去的将是更为关键的创新激情和动力。
在过去的十几年间，有上千家企业实施了ERP/CRM/PLM等信息系统，从理论上说，这些系统包含了全球管理的最佳实践，只要企业应用了这些系统，管理水平就会随之提升。实际情况是，但凡指望这些系统“自动”带来管理水平提升的，全以失望结束，绝无例外。只有像联想那样勇敢面对戴尔的挑战、开创电脑行业运营“双模式”、将IT部门戏称为“信息化被推进部”的企业，才最终通过自身变革打造了国际水准的管理平台。即便是并购了IBM个人电脑业务之后，联想也没有奢望IBM带来管理的百宝箱。
所以，我们应该注意“学”，但更应该关注“习”。最近，有几家国内领先的民营企业，聘请战略顾问的目的并不是寻求直接的解决方案（“学”），而是借助其系统的分析方法，通过思考、研讨、碰撞而提升管理层的战略设计和执行能力（“习”）。
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