10年前跨国企业的高薪酬福利对吸引人才具有绝对优势，而今在国企和民企普遍提高待遇并与外企差距逐渐缩小的情况下，跨国企业人力资源管理有什么新变化？本文在对北京某些具有代表性跨国企业进行访谈和调研的基础上，统计了其在人力资源管理方面的一些新特点，并分析其在管理方法和手段上走在企业界前沿的原因，供同行借鉴。
一、人力资源管理突出“以人为本”
1.提出“员工第一、顾客第二”口号，形成比较成熟定型的模式
与传统的“顾客是上帝”说法有所不同的是，北京地区很多著名的跨国公司提出“员工第一、顾客第二”的口号，并认为“员工第一、顾客第二”并非要降低服务质量或者不重视顾客，而首先是通过公司员工的满意为顾客创造轻松愉快的服务环境从而赢得顾客的满意。如某跨国物流公司提出P—S—P即“员工（People）—服务（Service）—利润（Profit）”的循环体系，指导公司客户关系管理，它意味着：关心员工，为他们创造良好的工作环境，并在工作中给予员工最大的支持与帮助，以激发他们的工作积极性，让他们在工作中取得成绩。这样员工就能为顾客提供高品质的服务，而顾客满意就能带给公司更多的业务，进而带来效益，以此形成了员工、客户、和公司之间三赢的良性循环，从而保证了公司最重要的准则和最佳的经验得到落实和发扬。
同时，在以日本、韩国为代表的具有典型东方文化特征的跨国企业中，则存在不同于其他公司的一些特点。其对员工的关心是以温暖人心为目标的，让员工对企业有一种“家”的认同感，从而能全身心地投入到为企业创造价值的工作中去。例如每月固定安排一个集体生日会，由总裁亲自为每位过生日的员工送上蛋糕和贺卡，并和他们合影留念；员工结婚生子公司都送去祝福并赠与一定的礼金；员工生病或遇上其他不幸的事公司及时给予费用补贴。这些温暖人心的措施以固定的模式固化下来并形成企业的文化，增强了企业的内部凝聚力，并促进了成员之间的情感交流。
2.福利制度设计与员工的需求变化相吻合，覆盖较全面
从职工入职开始遇到的各种生活问题，跨国企业的福利制度基本都能够覆盖。首先按照国内社会保障制度要求全额缴纳“五险一金”，同时按照企业的效益建立补充养老金计划；参加商业保险和连带保险计划提高职工的医疗待遇；对单身职工提供公寓住宿条件或者给予租房补贴，对于已婚职工购房需求提供内部低息或无息贷款；制定带薪休假制度，严格控制加班时长，对于在节假日加班的职工除给与超过国家规定的工资补偿之外还给与免费体检；设立企业文体委员会，拨付资金满足职工体育、文艺和旅游方面的需求；企业对职工每年免费例行体检，每日予餐食补贴、交通补助、通讯报销，提供舒适工作环境，甚至有的企业还为员工提供法律、托儿、子女教育、家庭理财等等服务。这样的福利安排使员工在企业服务完全没有后顾之忧，从而能全心全意投入到工作中去，提高工作效率，增加企业的效益。
二、人力资源管理环节预算比重不同，收效亦不同
1.选拔环节花费巨大，为后续培养节约成本
大多数北京地区的跨国企业不惜在招聘录用环节花重金，设计了鉴别人才的各种面试、笔试方法，有的甚至在选拔人才过程中使用心理测试软件。其中面试是非常重要的一个五一节，除了有业务部门和HR经理的参加外，往往还有其他部门的负责人帮助面试并提出建议。最后一个环节一般要请总监以上的领导把产，这其中的路途和豪华地点选择的花费都是非常惊人的。对应聘者来说，高学历和高智商是基本条件，同时还要有很好的教育背景，比如某著名日资企业的HR经理统计，九年来的该企业录用的新人均为北京大学、清华大学、人民大学、北航和北邮的毕业生，这些人才在企业成长和发展都很好，流动性很低。其陈述的原因都很简单，“原材料”是基础，为后续“塑造和加工”奠定良好的基础，节约时间和成本。当然，不是每个跨国企业都强调名校背景。
2.培养和培训预算周期长，体现员工职业生涯规划特点和要求
由于跨国企业人力资源规划一般都制定得比较科学，故员工的培训和培养都是按计划进行，员工在企业长期发展和晋升的路径比较清晰和确定，只要持续努力都能逐渐实现预期升职。万其是经营较为成熟的北京地区高科技跨国企业，其员工流动率很低，平均不到10%.长期工作积累和技术提炼使员工为企业创造的边际利润呈递增趋势，而企业用工边际成本递减，最终企业和员工取得双赢。同时企业文化致力于营造一种员工平等的氛围，淡化公司内的等级观念，认为管理者和员工是为了共同使命组织在一起的，都是大家庭的成员。这样的氛围把发挥人的创造性与形成群体效应有机地融合，进而激励企业的全体成员同心协力，为实现企业目标不懈努力。
3.绩效考核设立事先调查、事中调控、事后跟踪的环节，降低管理成本和风险
由于绩效考核是一把双刃剑，跨国企业在运用这一手段时都比较慎重。尤其是业务科技含量较高的企业在制定纯净考核标准时一般都遵循事先调查、事中调控和事后跟踪的办法，有的甚至举行员工听证会，充分发挥员工的主观能动性。把纯净考核理解为一个持续沟通的过程，即使在员工没能达到既定任务目标时，也给员工解释和业绩改善的准备时间，这样的管理方法真正体现了“以人为本”的思想，减少了对抗和冲突的可能性，反而降低了管理成本。
三、人力资源新知识和新手段在实际管理中运用较多
1.塑造员工心智模式和身份认同，从而起到持续激励的作用
进入跨国企业工作的员工经过几年的熏陶和培养，一般都会形成一种心态：自我价值感很强，认为是社会的精英群体，对自己处于社会中上阶层地位的身份认同比较确定，故可形成一种长远的持续激励效果。在这种心态驱动下，员工对未来一般具有较好的预期，工作效率高，容易养成追求卓越的工作习惯。同时企业对员工精英阶层心态的培养也是一种软约束，要求其对企业忠诚，因为一旦员工离开企业，社会地位会立刻下降，对其来说是巨大的损失。同时，企业的HR经理经常关注员工心理变化，及时消除员工与企业发展目标不一致的“心理分歧”，对感觉受伤的员工进行“心理按摩”等等，心理学的知识和手段在跨国企业人力资源管理中得到了广泛地运用并起到了相应的效果。
2.善用组织变革，对于员工同一层次的需求由不同部门出面协调和组织，增加员工的新鲜感
从原来的组织设立僵化到部门组合适应变化，跨国企业强调公司是全体员工认同所有的，公司与员工是一个休戚与共的利益共同体，员工的利益是公司利益的重要组成部分。组织变革反映了跨国公司向“以员工为中心”管理理念的转变，目前在很多跨国企业中，企业行政部门变管理为服务，使人才不再束缚于企业的规章制度而被动地工作；更多地倾听员工意见，使信息通畅，让员工积极参与管理与决策，实行分散式管理。对于员工同一层次的需求，由不同部门出面协调，如员工经常性业务培训，由人力资源部、财务部、总务部、工会等部门共同组织，而不是由人力资源部专管，一方面增加员工的新鲜感，另一方面使员工加强对公司各部门的了解和沟通，强化归属感；在员工的工作方式和方法上，实行弹性工作制，增强灵活性与多样性，工作设计更多地体现员工个人意愿和特性，避免合理化的工作规则。
3.注重多方位激励手段，多用柔性约束，避免刚性约束，软环境较好
跨国企业往往将人力资源管理与企业文化有力地结合在一起，企业文化首先考虑的是企业的目标与宗旨，而人力资源管理已经成为现代企业目标的重要组成部分，跨国公司通过企业文化的建设，潜移默化地影响员工的个人价值观，将不同年龄、不同地区、不同背景员工的价值观统一于企业价值观之中，从而保证企业目标的最终实现。同时人力资源管理也能创新企业文化，充分挖掘企业文化所具有动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能，让员工成为企业文化建设的主动参加者和积极创新者，来扬弃、升华企业文化，使之成为员工共享的信念和期望的模式。
综上所述，北京地区跨国企业的这些特点合理地解释了何以其在业界处于领先地位，而不单是依靠较高的薪酬和福利水平吸引人。此外，随着科技的发展，越来越多的跨国企业逐步完善了网络办公，使用IT技术在公司内部和公司的战略伙伴之间实现了全球人力资源信息的共享，即实现了人力资源管理的“E”化。同时，一些跨国公司还把部分HR业务外包给专业服务公司或咨询机构，实现人力资源管理虚拟化，提高HR的绩效等等。这些管理方式变革都将深刻地影响跨国公司的经营策略，对我国国有企业、民营企业以及其他类型的企业改善管理职能，提高软硬件环境，制定以人为本的各项政策具有很强的借鉴意义。
注：本文系北京市市属市管高校创新团队项目支持。
上一条： 《福布斯》：如何成为下一个盖茨
下一条： 善用“丘比特”之箭