有人说从气质和谈吐上，很容易分辨出一个人是在中资银行还是在外资银行工作，然而在刘杰身上，我们却很难做出这样的判断。
两个多小时的采访，刘杰侃侃而谈，开阔的视野、独到的见识、缜密的思维，睿智的语言，让我们看到的是一个国际化职业经理人形象。虽然长期工作在中资银行，但刘杰的“国际化”却在业内是领先的，他是我国金融界获得国际商务策划师资格的第一人。去年，刘杰参加了CCB & BOA合作的领导力开发项目，是CCB指派的唯一的项目专家，而其他3位项目专家都是BOA全球人力资源高级副总裁。美国银行专家对刘杰的工作给予了这样的评价:“你是我们这个项目的MVP（最有价值的成员），你无私地奉献了你的宝贵时间和专业智慧，你有很强的幽默感，你在项目中作出了关键贡献。”
刘杰非常热心于推动上海银行业人力资源管理整体水平的提高，他还担任上海银行同业公会人力资源管理专业委员会主任，在业内具有较强的知名度和影响力。去年以来，他先后发起了上海市银行界HR沙龙，策划实施了上海银行人才生态环境调查项目，率领上海银行界人力资源管理代表团赴新加坡考察访问，首次与新加坡银行同业就人力资源管理问题进行交流。
HR管理世界：随着外资银行全面在中国开展业务，一个不容回避的人才流失问题日益严峻地摆在了所有本土银行业面前。作为国有商业银行的人力资源管理者，您是否感受到了这种威胁？
刘杰：据我了解，目前上海的一些国有商业银行向外资银行流动的人才中主要还是一般职员和客户经理，核心人才并不多，所以还谈不上真正的威胁。毕竟，并不是每一个中资银行的人都适应外资银行，因为二者的工作氛围、工作节奏、对人员的要求、管理体制、人与人之间的沟通方式等有很多不同，即企业文化差异是显而易见的。外资银行传承母公司的一套管理方法、管理体制，一个人要从中资银行到外资银行工作需要作比较大的调整，而且也并不是每个人都能调整好的。国有商业银行的高管，例如行长、（副行长）、总经理（副总经理）在国有商业银行经过多年的打拼，地位已经比较稳定，收入也不算差，再加上长期受所在银行的栽培和文化熏陶，他们对企业的忠诚度一般都比较高，因此接到外资银行的邀请，综合权衡后，通常不会轻易跳槽离职。
HR管理世界：您刚才提到核心人才。现在业界都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法。究竟什么是核心人才的标准？
刘杰：说到核心人才的标准，可从两个维度来划分：一是人才的稀缺性，二是人才的价值性。所谓稀缺性，指的是市场上或企业内部数量不多或者一时半会儿很难培养的人才；所谓价值性，指的是人才能为客户、股东和企业创造较高的价值。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种类型，第一种是价值不高也不稀缺，称之为辅助型人才；第二种是价值较高但不稀缺，称之为通用型人才；第三种是价值不高但比较稀缺，称之为特殊型人才；最后一种是价值很高也很稀缺，也就是核心型人才。
当然，具体到每一个行业、每一个企业，或者在同一个企业的不同发展阶段，核心人才的具体标准也是有差异的。往往有些员工今天是核心人才，但是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心人才了，而明天的核心人才可能是另外一批员工，也就是说核心人才的价值在时间和空间上具有相对性。因此，对于企业HR部门来说，一方面应当想方设法让核心人才在“保值期”内，即在最佳使用周期内全面展现其价值、深度释放其潜能，另一方面也应该千方百计尽量延长核心人才的 “保值期”，使其更多更好地为企业服务，这对于企业和人才都是有利的。
HR管理世界：既然核心人才价值高也很稀缺，企业是否能加大培养力度，多培养一些这样的人才？
刘杰：人才培养的方法和途径有很多，但一般来说，标准化的人才主要是训练出来的，能够进行批量“生产”和“定制”，而优秀的核心人才更多的是历练出来的。所以，对于优品行和高潜质的人才给予更多的机会、舞台和责任，使其在实践中接受历练，是培养核心人才的有效方法和途径。
另外，为了留住核心人才，企业应当采取一些特殊的方式，比如，对于多数通用型人才，企业通常是因岗配人，而对于核心人才，企业则应当采取因人设岗的办法，要突破那些所谓的编制、名额、比例、资历等的瓶颈，这样才能留得住核心人才。
HR管理世界：目前国内商业银行的人力资源管理的整体状况如何？还存在哪些问题？
刘杰：企业对人的管理大致需要经历三个阶段：第一阶段是人事管理阶段，在这个阶段员工处于绝对弱势，企业处于绝对强势，员工就是一颗螺丝钉，被企业拧在哪里就在哪里，几乎没有自我。第二个阶段是人力资源管理阶段，在这个阶段企业开始重视人的作用，员工个人的意愿和选择受到一定程度的重视（至少形式上是），但企业强势的总体态势没有改变。第三个阶段是人力资本管理阶段，这个阶段在企业的各种竞争要素中人这个要素越来越显得重要，人才特别是核心人才的作用日益凸现，企业的强势开始下降，企业最大的竞争资本是人才（尤其核心人才），经营好人力资本，使其转化为企业的竞争力是HR的重要责任，企业人力资源管理开始走向战略层面。
从国内商业银行人力资源管理的整体状况来看，我认为目前总体上处于第二阶段，只是有些地区有些银行处于第二阶段的初期，有些处于第二阶段中期，有些处于第二阶段后期。第二阶段的总体特征是：人力资源是银行最重要的资源的理念被广泛使用，但更多地是作为一种宣传式的口号；绝大部分银行人事部门的名称被叫做人力资源部，但工作主要还是招聘、岗位、绩效、薪酬、干部、培训等传统内容，而组织再造、领导力开发与管理、职业生涯发展、长效激励、人才评价等现代管理内容还远没有成为工作的主流；人力资源部门的地位虽然较高（一般次于主要业务部门），但总体上归属支持保障部门，还远没有上升到战略和决策层面。
HR管理世界：面对国际化竞争中，国有商业银行人力资源管理应当从哪方面着手进行改革？
刘杰：对于国有商业银行来说，当务之急是要塑造一种符合国际潮流的、适应中国国情的、具有本企业特点的优秀的人才文化，因为如果说未来银行竞争最重要的是人才的竞争，那么我认为，最根本的竞争是人才文化的竞争，之所以说是“最根本”的，是因为人力资源管理，人才的特点和价值，其背后是这个银行的人才文化之所然，什么样的文化就一定会有什么样的人力资源管理，就一定会培养和熏陶出什么样的人才，这跟什么样的地域、什么样的家庭背景就会培养出什么样的孩子的道理是完全一样的。所以，我想文化的竞争力大概是企业的终极竞争力，银行人才的竞争力取决于或决定于银行人才文化的竞争力。而银行人才文化塑造的核心问题，一是最大限度地促进员工价值观与企业价值观的融合而不是离心离德；二是把人才尤其是核心人才当作企业的商业合作伙伴而不是支配对象；三是帮助核心人才成就事业而不是简单地完成工作。
刘杰简介：
中国建设银行上海市分行人力资源部副总经理兼培训中心主任，上海市银行同业公会人力资源管理专业委员会主任，上海市银行界HR沙龙创办人兼秘书长。
拥有注册管理咨询师、注册人才中介师、高级培训师、国际商务策划师等职业资格。
长期在大型国有商业银行从事企业文化、人力资源、员工培训、银行服务等的研究、策划、管理和咨询等工作，积累了丰富的实践经验，曾策划主持过多个企业文化、银行服务、领导力、人才评估等方面的大型项目。2007年担任CCB & BOA合作的领导力开发项目专家，并在这个项目中被美国银行人力资源专家评为MVP（最有价值的成员）。
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