蓝色巨人IBM以全面报酬体系为核心的人力资源管理战略使企业的重生，并强调他们以全面报酬体系作为竞争武器与其他强有力的竞争对手开展有效竞争，表明其薪酬系统已经不是原来的应对式体系，而是变成了以全面报酬体系为核心的主动策略。从IBM的事例中可以看出薪酬体系不仅是员工创造价值的分配，更是服务于企业战略的策略系统。另外，薪酬福利作为企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选用育留及整体业绩也有着直接的影响。
山孚日水作为新成立的合资企业，公司整合了双方的技术优势、资金优势并没有历史包袱，从公司硬件上讲，山孚日水是一个高起点具有竞争优势的企业。但正像垣添社长所说，在具备“天时、地利”的同时，“人和”即建立科学的管理体系，则是企业成功的关键。人力资源管理是现代企业管理的核心，而薪酬管理是人力资源管理中很重要的一个领域，也是每一个职场人士都关注，敏感的话题。山孚日水员工来自于不同的工作背景，现行员工薪酬体系也比较混乱，如何建立合理的价值分配体系，已是迫在眉睫。为了建立与经营战略相匹配的薪酬策略，更好的支持企业战略，笔者提出以下几点建议，希望提到抛砖引玉的作用。
第一、建立薪酬策略，是设计薪酬体系的第一步，也是最重要而又最容易忽视的步骤。
我们经常发现有些企业薪酬制度，非常完美，无懈可击，语言、结构及框架甚是精彩，但是在执行过程中总觉得格格不入，其原因是企业的薪酬制度并没有与企业的商业运营和企业文化相吻合造成的结果。薪酬策略是薪酬宪法，是指导一切薪酬活动纲领性的方针和文件，也是职位体系评估和监督的标准。所以由此看出企业薪酬制度本身并不重要，重要的是制度是否支持核心价值体系，是否是企业经营理念的具体体现。
那怎样确定薪酬策略？首先我们了解一下制定薪酬策略的关键因素：第一，根据经营目标和经营战略确定的人力资源战略对薪酬策略的要求。具体来讲，就是根据公司预计的经营达成目标，需要采取什么样的经营方法，比如公司预计每年使股东投资回报率增长15%，那么采取的经营方法可能有引进新产品、进入新市场、增加销售渠道、降低管理成本等。针对我们采取的经营方法，对我们的组织岗位配置和人员素质提出要求，从而形成我们的人力资源战略，人力资源部则通过人力资源技术确定正确的职位（组织设计）、正确的人（人员配置）、正确的技能（培训学习）、正确的产出（绩效管理）、正确的激励（薪酬管理）的策略来完成公司人力资源战略，从而支持企业的经营战略目标。
第二，确定公司的薪酬总成本和薪酬导向。在制定薪酬策略时，需要确定薪酬成本总占公司成本的比例及公司的承受能力以及我们的薪酬制度是以内部公平导向还是外部公平导向。
确定薪酬策略可以从三个方面考虑：第一，公司处在组织生命周期的哪个阶段，在幼年阶段，公司没有明确的职位说明，这时候外部公平往往比内部公平更重要，制度设计时必须考虑吸引特殊人才的灵活性，以及薪酬结构应比较灵活，短期激励往往更加重要，山孚日水目前在此阶段。另外，在成长阶段、成熟阶段、衰退阶段采取的策略各不相同。第二，公司经营业务根据客户价值可以分为产品导向、运作成本导向、顾客亲密导向三个价值原则，每个价值原则采取的薪酬策略也不相同，所以山孚日水的生产本部（产品导向）和国际业务本部（顾客亲密导向）所采取的薪酬策略不应相同。第三，不同的文化定位所采取的薪酬策略也有所不同。在考虑文化角度时可以从公司是以过程与结果、公司文化开放与封闭、关注团队与个人等方面考虑。
第二、进行工作分析，确定职位文档。
工作分析是现代人力资源管理的核心和基础，也是人力资源管理与传统人事管理根本性的区别。做工作分析，其结果是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。目前青岛很多企业在管理实践中，对职位说明书给予太多的关注，其实进行工作分析的过程更加重要，它是对企业运营流程和职位存在价值的再次梳理和审视，而很多企业没有充分重视，导致其职位说明书的贡献大打折扣。这里不做详细阐述。所以笔者认为山孚日水不急于出台薪酬制度且可以以行政系统和生产系统作为尝试。
需要说明一点，工作分析是制定人力资源战略的基础，也是公司招聘，培训、绩效管理及薪酬设计的依据。最好是由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。
第三：职位评估
中国有句古话“不患寡而患不均”。员工追求薪酬内在公平远远大于外在公平。职位评估目的在于解决薪酬的对内公平性问题。职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值，是使公司内部工作职位明晰化。职位评估根据每个职位报酬因素，一般包括与技能有关的因素，与职责有关的因素；与努力有关的因素；工作条件有关的因素等，企业根据企业具体情况设定评价要素，然后根据每个职位的综合得分归于一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。 职位评价的方法有许多种，要素评分法是最常用的职位评估的方法。
第四 薪酬调查
薪酬调查又称市场定价，是一种用于建立外部市场竞争力的程序。市场定价需要充分的结合我们的薪酬策略，根据薪酬策略来确定我们企业的薪酬在市场基准职位的分位值，如是处在市场的50分位还是75分位值。薪酬调查有助于我们了解市场同行业的薪酬水准，从而确定对公司薪酬结构进行规划以及对工资总额预算等作用。
薪酬调查的方法有根据政府部门公布的职业指导价，其优点是费用低，便于查询，但政府部门确定的指导价的数据取决广泛的公司，其数据的真实性有待于商榷；专业公司调查的优点是目标性强，很好的定义于工作描述，缺点费用较高。我们可以自行根据青岛同行业的公司进行针对性调查，如中化实业、康大、众地、绮丽等。薪酬调查的难点是难以精确的职位内容比较和重点职位的准确数据。
第五薪酬结构
薪酬结构是整合职位评估和市场定价的结果后制定的工资管理纲要。薪酬结构包括两个方面的内容：一是确定薪酬体系的构成，即工资、奖金、福利的类别和比例分配；二是确定工资体系的职等、职级和级差。将每个职位归入职等职级时，还有一个意外的收获，就是对现行职位进行再设计，比如推进部主管处在等级表中的8等，而推进部主管的直接上级（推进部部长）处在等级表中的5等，那么如果推进部部长辞职，其主管是否有能力担任部长职务，其工资增长幅度过大是否产生影响。
第六 薪酬沟通和培训
笔者认为，薪酬制度制定之前的沟通远比制度制定之后的沟通更为重要，薪酬制度之前的沟通是确定薪酬策略的重要依据，包括公司高层牵头的薪酬决策会议，公司人力资源部与公司中高层、核心员工单独沟通以及由人力资源部引发的各部门薪酬探讨会等。制度制定后告诉每位员工，自己薪酬如何确定的、是否公平合理以及如何获得更高薪酬也是非常重要的事情。另外，薪酬体系不可能让所有的员工满意，根据8020原则，新的制度对核心员工和大部分员工有激励作用，该制度应该是成功的。
企业薪酬设计不仅仅是一个部门的工作，而是全公司所有员工通力合作的结果，在此过程中，公司中高层领导的倾力支持是成功设计策略性薪酬体系的关键。
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