大多组织内，高层管理人员对自己所制定的组织愿景总是充满信心，认为它能够向全公司的员工传达清晰的目标，明确工作重点，提供指导方向。不错，这些愿景至少对于组织的高层管理者而言，确实是具有相当价值的。然而不幸的是，经过一层一层的下传，直到一线员工那里，愿景已经逐渐地丧失了作用。事实上，盖洛普公司的研究表明，组织愿景对高层管理者提升业绩表现的影响是其对一线员工影响的两倍以上。①
遗憾的是，客户往往是跟一线员工打交道，而不是公司总部的高层管理者。
为什么会出现如此脱节的现象？为什么高层领导者能响应组织愿景，而公司其他员工却丝毫无法感受到呢？这里存在着许多可能性，但是根据Jesse Stoner博士和Drea Zigarmi博士的研究，要探究内在的原因，则必须先从这些因素入手：愿景是怎样被制定出来的？组织上下是怎样沟通愿景的？愿景在组织内是以怎样的形式或模型存现的？②
制定愿景的常见问题
虽然最终制定组织愿景的职责落在最高管理层的身上，但是必须建立有效的机制来保证公司的其他员工也能了解该组织愿景，帮助他们理解愿景——并且愿意为实现该愿景而努力。否则整个组织内就只会有那些制定愿景的高层领导者才会认可该愿景。
若未能让员工参与到组织愿景的制定过程中，那么事实上，公司就丧失了一次激励员工、提升员工工作积极性的好机会。员工一旦知道自己对组织愿景的制定具有一定发言权时，他们会对该愿景拥有更加深入的理解。这要比让他们看看落在白纸上的愿景文字要有用得多，他们将看到自己对公司愿景作出哪些贡献，自己的工作目标该怎样设定。许多成功企业早先的实践已经证明了让员工参与愿景的价值所在，那些曾经的领导者——比如Walt Disney, Bill Gates和Herb Kelleher ——“假如这些人当初未与周围的员工分享自己的梦想，那么他们最终不可能实现那些梦想。”③分享梦想意味着帮助员工看清楚自己的梦想怎样才能与领导者的梦想相融合连接，从而员工更愿意一起努力去实现梦想。
Ken Blanchard, Jesse Stoner和Drea Zigarmi在他们合作撰写的《Leading at a Higher Level》一书中阐述到，创造愿景的过程与其内容同样重要。与其仅仅让最高管理层闭关修订出组织愿景再向其他员工公布出来，还不如多鼓励员工加入制定愿景的对话中，高层领导者可以与员工交流这些问题：“你愿意为拥有如此愿景的公司服务吗？你能看到自己在愿景中最适合的位置吗？这个愿景能帮你设定工作的优先顺序吗？这个愿景能指导你制定决策吗？你认为该愿景能激励人心吗？我们有没有遗漏了什么？我们是否要删除些什么？”他们认为，让员工参与到愿景的制定过程中，将增强员工对愿景的理解力，提高他们的工作意愿，并能制定出更好的组织愿景。
沟通愿景的常见问题
贯彻组织愿景是一个持续的过程，你需要不断地与员工交流，来使愿景保持活力。通常情况下，领导者往往给员工发一封邮件来宣布一项新的愿景，一份公告，一次会议来与公司的其他员工分享愿景。过后，他们就去忙其他事，相信每位员工都和自己一样，对愿景很清楚，站在同一个台阶上。当然，这是一个好的开端，然而却不能营造出持续沟通的氛围，而持续沟通恰恰是赋予愿景生命力的关键所在。
Max Depree，传说中赫曼米勒的前任主席兼《领导力是一门艺术》的作者，说他自己在组织愿景中的角色就象一名教三年级学生的老师，必须一遍一遍又一遍地讲述愿景，直到员工能一遍一遍又一遍地把事情做对。他认为自己的职责就是不断提醒员工记住愿景，帮助他们理解愿景并牢记愿景的重要性。
保持愿景活力的常见问题
制定愿景——为你的组织或部门，为你的工作或生活——是一条漫漫的征途，而不是一项一次性的活动。在一些组织内，愿景表述被放进镜框贴在墙上，其实它并未起到指导的作用，更糟的是，愿景的内容与公司的实际运作毫无联系。这将使员工的积极性产生下滑。肯·布兰佳和杰西·斯托纳在他们合著的《全速前进®——实现公司和个人的愿景目标》一书中提到：“很重要的是让公司所有领导者的行为都能持续地遵循组织愿景和价值观。当员工看到领导者的行为体现出愿景的价值，那么他们就会相信领导者对待愿景的严谨态度，从而提高自己的工作积极性并参与进去。
布兰佳和斯托纳提出两项措施能帮组织保持愿景的活力：
时刻关注愿景——愿景应当成为组织的基础。如果出现障碍或无法预料的事件，你要去改变短期的目标，但是你的愿景应该是长期延存的。变化一定会发生的。未预见的事情也一定会出现。当它们发生或出现时，你要重新审视自己在什么位置，重新把注意力集中到愿景上，然后重新设定自己的前进路线。
展示承担责任的勇气——真正的承担责任是行动。一定会存在惧怕，感受它，然后继续前进。制定愿景需要勇气，而把愿景化为行动也需要勇气。歌德说过：“不管你能做什么，或者梦想你能做什么，放手去做吧。放胆前行，自有天赋、力量和神奇随行。”
为了帮组织保持愿景的活力，布兰佳和斯托纳建议你定期问自己这些问题：
我们的目标与愿景一致吗？
我们是怎样朝着这些目标前进的？
我们的商业环境是不是发生什么巨大的变化，以至于工作重心也必须进行相应调整？
我们是不是朝着目标前进，还是需要重新调整一下？
斯托纳博士指出，首次登月除了要有完备的初期计划和航线目标以外，还需要在发射到最终登陆的整个过程中进行无数次检查调整。如果登月项目工程师不进行这些中间调整，那么我们的宇航员们就会消失在外太空，根本无法成功抵达月球。设定清晰的方向很重要，而过程中不断检查纠正也同样关键。
强有力的愿景是高绩效组织的特征
当每位员工都能服务于组织愿景，那么就能营造出健康的企业文化，每位员工都清楚自己的工作目标和工作重点，从而促进业务的发展。在这些组织内，员工的工作积极性很高，有强烈的愿望去实现组织愿景。他们了解组织愿景的内容，工作意愿相当高，而且清楚自己在实现愿景过程中的具体角色和职责。因为目标明确，所以他们的工作热情也很高。最终，组织和个人的价值将被连接在一起，每个人都能同舟共济，全速前进。
尾注：
①.Wagner, R. & Harter, J. (2006). 12: The Elements of Great Managing. Gallup Press, Washington, DC. p.118.
②.Stoner, J. & Zigarmi, D. (2003). From Vision to Reality. The Ken Blanchard Companies, San Diego p. 17.
③.Bruce, A. & Pepitone, J. (1999). Motivating Employees. McGraw-Hill, New York. p. 86.
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