成功的组织变革是一项挑战。曾有数据统计出，半数以上的组织变革未达成目标。在对遍布14个行业、350名高层管理者的调研中，我们发现，68%的高管指出在他们公司的变革过程遭遇过预期之外的问题。*既然我们已经在变革中投入了所有的努力，为什么成功率依旧这么低？
变革失败的原因是可预见的
调查和实际操作都显示出，多数变革失败的原因是可预见的。
其中，一项主要原因是变革的领导者未从变革接受者，即员工的角度来考虑问题。当员工被要求进行变革时，他们心里想什么，这点很重要。领导者必须花时间去了解员工对变革的想法，考虑他们的需求，否则就很难继续推进变革，因为促进变革成功的最核心动力已经丧失了。
当员工面对变革时，他们一般会经过六个的心理阶段。只要事先掌握这六个阶段，了解员工关心什么，那么领导者就可以很轻易地诊断出员工当前所处的状况，从而采取有效的行动来促进变革的成功。
员工面对变革的六个关注阶段
1.关注信息
变革什么？为什么要变革？现在的做法哪里错了？在起初阶段，员工需要了解变革的相关信息，他们需要机会去提问。领导者在这里阶段要耐心对待，把变革信息告诉员工，记住：是告诉，而不是劝服他们马上接受。这个阶段的员工需要直接的、真实的回答，他们不希望被劝说去接受变革。
2.关注个人利益
变革对我个人有什么影响？对我来说，是赚了，还是亏了？在这个阶段，员工需要知道，他们是否有足够的技能和资源去实施变革。这是组织变革中最难处理的环节，也是造成变革失败的最关键因素之一。领导者需要营造一种彼此信任和彼此坦诚的氛围，让员工清楚变革将对他们个人带来哪些影响。如果在这个阶段，领导者未能花足够的精力去关注员工的想法，或者在这个阶段就退缩的话，那么在接下去的变革过程中，他们会发现自己在打一场艰苦的仗。
3.关注实施
我首先该做什么？第二步做什么？第三步？我怎样才能处理好所有的事？员工在关注实施的阶段中，对于怎样进行变革的细节非常关心。这时，领导者需要明确告诉员工，谁将组织这次变革，什么时候开始，怎样进行，实施的具体步骤是怎样的。
4.关注效果
我们所花的努力值得吗？变革真的带来不同的效果了吗？我们在进步吗？这个阶段的员工关注变革是否有效。如果领导者在开始的三个阶段中都处理得非常好的话，那么这个阶段就是获得员工充分支持和肯定的时机。这时的员工对待变革的心态更加开放，也准备好评估变革所带来的价值。
5.关注合作
还有谁应该介入进来？我们怎样让别人也参与到变革中来？我们怎样传播变革？这个阶段的员工已经充分认可变革所带来的价值，他们很愿意向其他员工传播变革的利益，让更多的人参与进来。这时，领导者可以把球交给员工，让他们去继续。
6.关注不断改进
我们怎样才能使变革更有效？最后这个阶段中，变革已经朝着正确的方向进行了，员工这时更关心的是怎样持续改进，不断突破。领导者的角色就是鼓励持续改进，支持不断突破，让员工向现状发起挑战。
关注每一个人
无论你能否接受，事实上，在现今的商业社会中，“组织是否会发生变革”这个问题已经毫无意义了。变革会发生。这不是可能与否的问题，这是必然的。
问题是，经理人和领导者怎样处理变革过程中的种种障碍，从而使他们的组织适应整个商业环境，能继续生存下去。他们必须细心聆听员工对变革的看法，了解员工的需求，从而才能解决变革中的问题。
变革——即使是大型组织变革——都是从每一个人身上发生的。这个重要的事实往往是大多数组织在变革计划阶段都疏忽的问题。所有变革的成功源自每一个人努力的十倍、百倍、千倍、万倍的叠加。为了在大型组织内取得变革成功，领导者需要考虑一些小问题，关注员工个人的需求。如果能遵从上述六个步骤来实施变革，领导者就能找出员工在变革不同阶段的关注点，这样才能最终达成变革的成功。
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