【案例】
亚思兰现象
牧场主为了防止牲畜乱跑,在牧场的周围围上铁丝网,通上高压电,这样牲畜害怕触电就会远离铁丝网,在牧场内活动。一段时间以后将电切掉,牲畜由于习惯,也不会靠近铁丝网企图跳出或者钻出。这种现象在生物学上叫做亚思兰现象。
生物学家很早就发现,一旦动物习惯于一个框架,就不会逾越。作为一名主管要学会把握原则、方向、框架,制定游戏规则,让部下有所遵循,接下来再去发挥主管的创造力。
【案例】
做有效的工作
美国微软公司董事长比尔·盖茨说,“E-mail是给别人用的,我们公司不要用。我绝对不否定E-mail的价值,但是我不认为每个E-mail都是非常有效率的。”
我们在工作中,也是常常收发E-mail,有多少E-mail真正有效率,能够解决问题?如果每个主管每天都要看200条E-mail,那么请问他创造了多少生产力?
这就是一天到晚在处理小事,充当“消防队”,而没有真正去解决问题,因为你的脑筋没有用在生产力和创造力上。
80/20定律
很多主管花80%的时间只创造20%的生产力,把时间都浪费在不必要的地方了。
◆“能够站着就不要坐着。”一个人能站着说话就不要坐着开会。
◆“能够在桌边就不要去会议室。”一个人在桌边能够说完的话,就不必再到会议室中去开一个会,
◆“能够写便条,做备忘录,就尽量不要写会议记录。”
看一样的报告,开一样的会,每天不断地做工作报告,一天到晚发E-mail,这些都是例行公事,这些事情会影响创造力的产生。
【自检】
想想自己从上班到下班这一过程中所做的事,例行公事的工作有哪些?该如何将这些浪费的时间转化为生产力?
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【案例】
IBM的3个危机
美国的IBM公司,被称为是个很危险的公司,是从“坟墓”中崛起的巨人。因为这家公司曾经犯了很多错误。IBM曾经经历了3次危机。
◆高级主管每天都在忙着开会。试想如果一家公司1个月要开几次会,平均每个主管一天要开多少会?将每个人在会议中所消耗的时间,换算成人力资源成本将是一笔非常可观的成本。
◆对一切问题和危机反应迟钝。IBM发生问题的时候,大家都反应迟钝,因为随着企业的老化,企业人员对一切问题和危机开始不去处理,互相推脱,到最后危机终于变成一个无法挽救的命运,公司就会破产倒闭。
◆忘了顾客在哪里。IBM有一个强大的对手,就是美国的戴尔,戴尔制定出了针对IBM的3项促销方案:
◆直接组装。IBM的电脑全部用自己的零件组装,成本很高,戴尔利用2000多个供应商提供零部件组装电脑,这样就满足了顾客的各种需求,为顾客提供他们需要的任何价位的电脑。
◆直接送货。IBM的送货程序很烦琐,而戴尔采用直接送货,接到订单后马上装货,在车上打单,客户打完电话一两个小时就可以收到。
◆直接维修。戴尔成立了24小时抢修中心,顾客打个电话,24小时上门服务。
IBM以行业领导者自居,忘记了替顾客着想,使得戴尔成功地分割了IBM的市场份额。
如果企业的管理者和员工统统例行公事,没有创意,对一切问题和危机反应迟钝,就会阻碍企业生产力的提高。这就需要首先由管理者做起,有效率地利用时间,设计框架,制定游戏规则,努力地发挥创造力,这才是最重要的。
勿忘短、中、长期目标
目标分为短、中、长期目标。一般来说,2到3年为短期,3到5年为中期,5年到8年甚至10年为长期。
在短期内要整理好企业的产品线,中期发展策略伙伴,长期开始开发上中下游产品。但是国内很多企业是倒过来走的,先把产品做大,然后再开始找策略伙伴,最后才开始整理产品线。这样表面上创造了就业途径,其实往往会造成国家资源的浪费。
【自检】
请你的下属写出企业几年内的发展目标,检验企业是否目标明确,上下一心。
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【本讲总结】
只见问题,不看目标是企业管理者的一个易犯错误,如果一名管理者整天忙于解决各种问题,扮演救火队的角色,会使我们忘记真正要做的目标,久而久之会丧失创造力。这就需要企业的管理者有效率地利用时间,设计框架,制定“游戏规则”,努力发挥创造力。这才是最重要的。
上一条: 力求满意,更重忠诚
下一条: 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在