【案例】
策略联盟做得非常好的是西门子和摩托罗拉。韩国的三星最近在手机市场中也非常用心和努力，所以它终于打败了西门子和爱立信，抢到世界手机第三位的位置，而且还发誓2004年计划拿下摩托罗拉，占到世界第二的地位，跟诺基亚平分天下。尽管韩国三星有这种雄心壮志，但是摩托罗拉和西门子可不会忽略这种事情，他们搞整体互换。什么叫做整体互换？西门子拿手的是电子，摩托罗拉最拿手的则是手机，现在开始置换，摩托罗拉专心做它的手机，把电子类的产品让给西门子，西门子停止发展它的手机，把业务交给摩托罗拉，两家联手。一旦置换成功，摩托罗拉手机就有可能超过诺基亚而变成全球第一，西门子就会变成全世界惟一的能够提供三种3Ｇ标准的网络设备供应商，这样双方都能相得益彰。如果置换成功，这个策略联盟在卓越有成效地战胜众多的竞争对手，抢占更多的产品市场份额方面的强大威力，就会迅速变得非常地厉害。它能成功地一方面威胁到诺基亚，另一方面又能威胁到其它所有的手机生产商。
国内很多企业都在一哄而上地搞ＩＴ，其实这些企业本身并不是一个真正的ＩＴ，它们既不是制造商也不是供应商，充其量也只是一个使用者。根据调查，现在搞ＩＴ的人，一半以上都没有ＩＴ外包，但是未来18个月，就是未来的一年半中，80%的人会考虑外包。因为做一个ＩＴ，要有很多设备，有很多软件，还有很多服务人员，如果外包，就可以快速地赢得竞争，又能提高服务的质量并降低投资，还可以利用已有的经验，扩大经济规模，满足未知的需求变化，上述这些都是ＩＴ外包的好处。
台湾卖豆浆、油条的人都不是自己来炸，而是别处另外有人专门炸油条，再批发给所有卖早点的人，还有专门煮饭的，一天就煮几顿饭送到所有的快餐厅。
【案例】
日本并不制造汽车，只是组装汽车。它的汽车零组件全部外包，两三百个供应商替它生产零组件，它们只是组装，设计，这种外包做到极致，称为零库存计划，而且它还要求供应商按照它的规定把零组件送过来，在自己家里面绝对不留下任何多余的零组件，既降低成本，又可以快速地组装，而且又全部外包，在每一个零件商那里产生经济效益和规模经济，自己本身不需要承担太多的制造成本，这是策略联盟的好处。卖药的，做药的也可以采取策略联盟。有一个很大的药厂叫罗斯制药，它的ＯＴＣ新药，就是非处方药物，全部外包，他们利用中国几千家的药店替它销售，它自己不需要大江南北地各处跑，不在全国布置销售人员，而分销给全中国所有外包药房，罗斯利用的是别人的销售渠道。
上面提到的丰田利用别人的设备，钢铁厂利用别人的机器，罗斯利用别人的渠道，麦当劳利用别人的渠道，都是一些策略联盟。
2．策略联盟的误区
国内的航空公司，有一种所谓的策略联盟。国内航空公司很多，而世界上有航空公司的国家很少，中国民航机大概有500多架。美国ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他们一家航空公司飞机数量等于整个中国民航机的总和。国内的航空公司一半以上都不超过10架，还有几家只有3架、4架，这表示民航需要重组。现在国内计划把民航组合成三大块，另外再加上中国国际民航和上海航空，划分成5个模块。其实这样简单的组合不是真正的策略联盟。这是因为：①飞机的架数并没有增加或减少；②飞机师的数量也没有增加或减少；③空中小姐的数量没有增加或减少，因此这种组合不是真正的策略联盟。国外的航空公司，一架飞机配100个工作人员，其中包含空勤和地勤，但国内的航空公司一架飞机通常配150～160个工作人员。国外一个飞机师配5个空中服务人员，国内的航空公司一个飞机师只配1．5到2个空中服务人员，这个比例说明了我国的飞机师太多。原因是在中国航空学校毕业的学生都要到航空公司服务，因此形成航空公司飞机师过多，这种过多的飞机师和空中小姐的服务比例不相称，因为待遇和工作的时间并不相等，造成很多空中小姐的心态不平衡，很多中国空姐跑到外国的航空公司去。我国应该研究这个问题，首先整合航空公司，重复的删减，多余的排除，而且互相利用，互补优势，利用对方有而自己没有的条件，这样的组合才比较有意义。而不是把它简单地分为几个大块，改一个名字，这样简单的组合没有什么实际意义，这样的竞争优势仍然不明显。
所以，策略联盟的要点应是：①利用别人的资源优势进行互补；②提高经济效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重组，如果只进行简单的组合效益势必仍然上不去。
3．策略联盟的标准
有人在做策略联盟时，会有一些瓶颈或阻碍。如阿尔卡特和上海贝尔。尽管策略联盟这个词很热门，大家都在经常提，人人都在讲策略联盟。但联盟以后会不会增加双方的竞争优势？是否能真正降低双方的成本？是否能真正掌握到市场的渠道？会不会比原来更有利？如果能达到某种成功，就可以策略联盟。
【案例】
阿尔卡特在中国拥有一定的技术，但在渠道中它可能就得依赖上海的贝尔。上海贝尔在早期与中国电信合作，它在中国的交换机行业里拥有一定的规模和市场。上海贝尔也是一家不错的企业，2000年底累计销售收入就达到500多亿人民币，2000年公司实现的销售收入又达到108亿，2001年全国电子信息百强排名第12名，在2001年5月出版的《财富》杂志中，上海贝尔被评为中国最受赞赏的外资企业之一。现在他们两家公司终于决定联盟，叫做上海贝尔·阿尔卡特，双方的资本额大致相当，双方在这种情况下的结合是否很完美，或是完全没有瑕疵，还很难说。一篇文章的标题是《上海贝尔·阿尔卡特的冬天》。当然人们不能认定它们一定是冬天，但是人们应明了，它们在战略上面是否发生了收缩的现象？人员是否过多、形成重叠、人浮于事？技术上会不会有隐忧？能否突破瓶颈呢？这是两家公司联盟以后所要做的长远、周密的考虑。
国内的很多大企业开始不断地购并，就像青岛啤酒在国内购并一样，很多大企业还跑到外国进行购并。这些事情是不是应站在经济利益的基础上进行思考，很多购并者只是希望把自己的量做大，认为只要把自己的量做起来，就称之为购并。实际上不是。因为购并除了要承受对方全部的资产和负债以外，最重要的是购并能带来多少效益、多少市场、增加多少占领份额、降低多少成本，能否有效地充分利用对方所拥有的资源，不管是渠道、技术、产品、设备，还是资金方面。这才是真正的购并和真正的策略联盟。
那些很想购并或被购并的公司，首先要思考这些问题，然后再决定是否应该策略联盟，是否要彼此购并，这才是真正的策略联盟概念。很多的案例都说明这个道理。策略联盟是一件很好的重要事情，通过策略联盟可以最大限度地双方互动，双方利用，但是它真正的效应如何凸现，事先一定要经过缜密的计划。有理由相信贝尔和阿尔卡特的结盟，事先是经过很长久的思考的，尽管是难免的，但仍然会出现一些问题，仍然被人拿出来当做案例，足可证明还有其它很多大家不知道的购并可能都出现的问题。因此，以后做策略联盟和并购时，双方一定要把这些经济问题周密地思考清楚，然后再下定决心。
【自检】
你进行竞争策略选择时，是否经过下面的步骤，或是有其它的独特之处？
步骤一：你的产品有新意吗？
步骤二：你的产品有价格优势吗？
步骤三：你有哪些竞争对手？
步骤四：你需要和别人联盟吗？
步骤五：如果联盟，能保证双赢吗？
……
【本讲小结】
本讲主要讲了资源的集中、有效和弹性地充分利用。集中利用就是集中在企业的主力产品和拳头产品上，有效利用就是市场要有效区割，弹性利用指的是什么地方应该集中火力，要视状况而定。市场竞争策略的选择既要保证自身优势，即要有差异性，又要体现低成本。在自身资源十分有限的情况下，可以最大限度地充分考虑策略联盟，可以利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这些都叫策略联盟。利用策略联盟一定要规避一些常见的联盟误区，必须基于双赢或多赢的情况下才考虑联盟。
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