“外人”能够接班，等于完成了一次企业的自我更新，它是企业突破发展瓶颈、走向第二次飞跃的征兆。
■ 张雅洁 首席文化发展公司总裁
可口可乐总裁道格拉斯·达夫特上个月突然宣布退休，由现年51岁的海亚接任。海亚曾经担任特纳广播公司的管理人士，被《华尔街日报》评价为“一位很有天赋的策略家”。
值得关注的是，海亚不是可口可乐自己培养起来的管理人士，他2001年才从特纳广播公司跳槽加入可口可乐公司，在可口可乐可谓根基颇浅，从某种意义上来说是个“外人”。标杆性的企业一向是企业界所推崇的对象，在世界领域享有广泛声誉的可口可乐公司，选拔一个“外人”做接班人，本身就说明，“外人”可以做接班人。
“外来人”的视野优势
“外来人”的视野相对要宽广。这对于企业的创新大有帮助。特别是对于高层管理人员来说。作为高层的主要职责，管理是相通的，管理是一个流程，而领导则更多地表现为个人的素养，这些都是可以相同的，很少有难以逾越的障碍。郭仕纳的IBM历程，很能说明问题。郭仕纳在进入IBM直接做总裁，按照常理来说，这是不可能的，IBM是高科技的行业，与他以前从事的行业差别太大，郭仕纳更无在IBM的工作经验与相关人脉，但是，事实证明，郭仕纳做得很出色，使IBM走出了困境，并获得了第二次飞跃，并在《谁说大象不可以跳舞》一书中，披露了他在IBM一些打破常规的举动。
我们经常说当局者迷，旁观者清，一些“内部人”由于长期浸淫在里面，看不清问题，“外人”反而能够看得更清楚。此外，企业内部一些盘根错节的关系也很复杂，而外来人由于与以前的企业人员少有瓜葛，处理事情相对比较客观。
“外来人” 接班标志着企业的特殊发展阶段
企业发展的初期，一般的企业往往还能够应付企业的管理，当企业发展到一定的阶段后，企业往往发现，很多事情做起来已经非常吃力了。这就是我们通常说的发展的瓶颈，这个时候，引进“外人”已经成为企业的必然。企业通过引进“外人”，常常能够打破当前的僵局，带来新的气息，实际上，这个时期“外人”能够接班，等于完成了一次企业的自我更新，它是企业突破发展瓶颈、走向第二次飞跃的征兆。
另一方面，很多企业在存亡之际，也往往抱着试一试的心态，引进“外人”，以寄托起死回生的希望。这些受命于危难之秋的“外来人”中，也有不少人最终不负企业所望，带领企业走出困境。前面提到的郭仕纳，便是在IBM风云飘摇的时候进入IBM的，后来，IBM正是在这个外来人的带领下力挽狂澜的。
“外来人”接班考验企业的胸襟
当企业要到外面选人的时候，一定是觉得内部的人还不足以承担重任，企业发展需要什么样的人，企业家心中一定有底，当他列举这些条件的时候，首先是考虑内部的人，同时，在一个比较的时间内，企业家也会在企业经营管理中暗中考察，实际上，企业内部人士已经有了比外来人更多的机会，这个时候，如果还没有人可以足以承担重任的时候，企业家就会把眼光投向更广阔的空间。
现在中国企业最大的一个问题，如何进入500强，这个是最关注的问题，我们很多企业家具有全球性的眼光，企业要做大做强，这个位置谁来做才合适，对于老板来说是最重要的问题，华为的任正非要做世界性企业，他不会说我身边的人太了解我，就要找外人，而是从全球的角度看，我这个企业中，有比我做的更好，能带领华为走向全球的太少，而他的目标是做全球性的企业，所以，在内部不具备这个条件的情况下，他就着手从外部引进。
从另外一个角度来说，企业家的心胸一定要宽广，你的心胸有多大，你的企业就有多大。你要做全国知名企业，你就要用全国的人，你要做世界性的企业，你就得用全世界范围的人。最重要是企业能否发展，而不是内部还是外部，只有这样的眼光，才是真正的惟才是举，才能使企业日行日远。
标题：不可以
“外来人”有几个难以逾越的弱点，主要表现在对企业软肋了解不深入， 需要更改的地方太多，下猛药很容易把企业治死。
■ 张健生 红牛集团深圳中心总经理
海亚成为道格拉斯·达夫特的接班人后，在可口可乐内部，也存在很多的争议。很多人认为海亚恐怕很难有所作为，有些人持观望态度。这也说明，“外来人”接班，自有其无法克服的弊端。
“外人”接班容易导致企业战略偏离
在中国，企业治理还不完善，很多时候，一个企业的领军人物，直接决定着企业的未来，制度起到的作用相对企业领军人物要小得多，在这种情况下，选择“外人”做接班人，将有很大的风险。
对于一个企业来说，有一个明确的目标，并且坚持不懈地努力，是企业得以持续发展的前提。“外来人”容易带来企业战略的改变，从而改变企业的目标，最后出现企业发展方向的偏差。前不久方正变局的起因，很大程度就在于方正起用“外来人”李汉生，结果导致方正的大败局。在这里，不是说李汉生不优秀，事实上，李汉生在微软的时候，业绩非常出众，可以说是IT行业不可多得的人才，但是，空降到方正后，作为“外人”很难渗透方正。割裂企业前后传承，定下的目标无法延续，容易造成大的震荡。
所以，国内企业在选择“外人”做接班人的问题上，态度一般很谨慎。在去年任正非高调寻找海外接班人的同时，中兴侯为贵也确曾尝试从著名跨国公司引进高级管理人员，但并没有赋予他们高层管理职务，原因是背景相距甚远，文化难以融合。最后，中兴选择的是“自己人”的殷一民作为接班人。
对“自己人”的负面影响
引进“外来人”容易在个人利益方面发生冲突，很多企业没有解决好的是长远利益和短期利益的关系，国内企业很多股权无法分割，十年后发展到什么样子，我不知道，很多人对当前的利益和位置看得比较重，空降进来后，对他们有一个直接的触动，外来人作为接班人引起抵触，最重要的企业战略得不到有效实施，执行力的问题很难以贯彻。
另外一个问题是，引进“外来人”很容易对“自己人”造成心理挫败感觉。当很多人翘首以待，期望有所发展的时候，一个“外人”的进来，就粉碎了很多人的美梦，对于那些企业内部的干才来说，其实是一种间接的否定，他们会想，为什么不选择我，是不是我不行呢，还是老板对我有看法，如此下去，轻则出现消极怠工现象，重则引起高层干将的出走，甚至最后自立门户或者投入到对手那里去，成为日后敌人。
有远见的企业家储备接班人
在中国，目前企业的发展，实际是在 20年内走完了200年的路程，可以说是一种超常发展。在此过程中，人力资源一直不是过剩，而是短缺，所以，一些有远见的企业家，在企业的发展过程中，就注意培养人才，为企业的将来建立储备力量。
在中国IT行业，联想很早就认识到人才的重要性，郭为和杨远庆就是联想内部培养的接班人，当年的柳传志，给了他们机会，经过多年的提升，他们在企业经营管理，发展战略等方面，都有大的提升，对企业文化，企业价值观也浸淫已久，等到联想分拆的时候，他们就已经可以独当一面了。
在国内，很多企业的一个不好的做法，就是在企业还处于高速发展的时候，不注意培养人才，很多企业在开始衰败的时候，才发现不行，才急忙去找接班人，找所谓的能人进来，还停留在“一招鲜”阶段，希望一个能人就能把企业做好，相反，如果在企业发展过程中，就开始培养接班人，就会有源源不短的人才储备。同时，有些企业引进人才从中层开始，通过几年的培养，把他们变成自己人，这样，既能为企业带来新鲜血液，也能保持企业的延续。
宝洁的做法可能给我们带来很多启发。在宝洁，一般是不用外人的，与此同时，宝洁非常注意培养人才，他们的中层人才，高层人才，全部是从内部培养起来的，但是，宝洁一样获得了成功。
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