转眼间，历史的车轮走到了20世纪80年代，在1982年，通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人均生产55辆汽车，人均利润1.4万美元。日本汽车工业彻底的将美国汽车业甩在了后面，美国感受到了日本汽车工业咄咄逼人态势。
1985年，美国麻省理工学院在历时5年的第2次汽车产业调查时指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。
精益生产方式的核心是消除所有的无效劳动，一般来说，我们可以将作业分为三部分，即：创造价值的工作，如：零件加工、总成装配等；不创造价值，但必不可少的工作，如必要的物料搬运，生产设备在换产时的等待等；不创造价值，马上可以消除的工作，如过量的生产和储存，人员等待等工作。所以，精益生产方式，就是发现不创造价值的工作，进而采取一系列的管理手段加以消除的管理系统。有很多读者将准时化生产（JIT）或看板管理理解为精益生产，其实有误，这两种系统只是精益生产方式中的两个工具，并不能代表精益真正的精髓。
在精益生产中，我们定义了七种关键的浪费：1制造过剩的浪费、2 等待的浪费、3搬运的浪费、4 加工的浪费、5库存的浪费、6动作的浪费、7生产不良品的浪费。这些浪费的源头为人员过多和制造过剩。为此，我们在推进精益生产方式时，一般先将各种浪费转化到人员过多和制造过剩，进而加以彻底的消除。
在实施精益生产中，需要建立两个基础，采用十种工具，两个基础为5S和目视化管理、全员参与的改善活动；十种工具为：1 平准化生产、2 物流优化、3 按生产流程实施的U型布局、4 适用于精益方式的设备选择、5 实施一人多序的标准作业、6 快速换产技巧、7 全面生产性维护、8 基于精益方式的现场品质管理、9 看板系统、10 多能工培养。
下面，我结合一个案例，为大家介绍精益的威力。
东北某民营公司，暂称之为A公司，主要生产铸铝件，该公司年销售额6个亿，生产方式采用典型的批量生产方式，鉴于A公司品种较多，我们从一个试验区入手，导入精益生产方式。
该项目的现状见图一、图二、图三
图一，改善前设备布局、中间在制及物流路线
图二：改善前的生产线
图三：改善前的中间在制品区
从以上三图可以看出，设备是按集群布局，物流采用大批量转移方式，因此，物流轨迹极度混乱，各工序前后都存在一定的等待物料，这将严重影响生产周期和生产效率，这种生产方式中隐藏了大量的浪费，通过调研，树立改善目标如图四；
图四，现状及改善目标
改善目标确定后，我们首先对设备布局进行了重新规划。见图五
图五：规划后的设备布局及物流路线图
大家可以看到，规划后设备布局，已经变成了按工序流程排布的U型布局，中间的红色阴影区域为必要的缓冲库存，而棕色线代表的物流轨迹清晰明了，在这种情况下，所有的浪费将一目了然。这样布局的优点为：线内物流路线最短； 工件滞留时间最短；最省人； 线内在制品最少。
在布局规划完成后，我们进而对员工的作业方法进行了调整，按一人多序的方法进行了优化：见图六
图六：标准作业表
这是典型的精益生产的作业方式，此生产线上共有35台设备，由6个人进行操作，每个人的多工序操作的时间完全相同，满足顾客要货节拍的要求。线上黑色圆点代表为保证生产线顺利生产的最小在制量，在实施这样的操作方式之前，必须先实施多能工的培训。
按照以上的规划，通过3个月的设备布局，物流规划和人员培训，初步的精益生产方式成功的导入了A公司，并对A公司的生产管理带来了质的飞跃：见图七
图七：改善目标的达成情况
下面，在请大家看几张改善后的现场图片：
图八：改善后，减掉的工位器具
图九：改善后生产线内作业情况
图十：仍有问题显现，这是继续改善的课题
以上为大家介绍了一个实施精益生产的一个案例，从中我们了解到什么呢？
精益生产方式是与批量生产方式和个别生产方式并行的管理系统，要想实施精益生产方式，决不是使用以上几种方法就可以达到目的的，在上述图片的背后，还隐藏着众多的工作：首先，任何一种现场管理方式，必须有相适应的公司组织架构和相应的薪酬系统与之适应；其次，导入新的方式，意味着一个公司的管理理念和文化的更新，这是一个痛苦的过程，也是一个不得不跨越的过程，众多的中国企业导入精益生产的失败原因，主要集中于以上两个方面。
最后，很想为大家介绍关于精益生产方式更深刻的内涵：精益是一个目标拉动的工作系统，实施精益，就是设定应该达到的目标，然后坚定决心,为了达到目标克服一切困难心路。
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