目前，西方发达国家正以每年递增35%的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，并且已形成了2500亿美元的生产规模，其中美国的“敏捷制造”、日本的“整体性管理”以及德国的“不规则型企业”等都是虚拟经营的典型形式。可以认为，未来的时代必然是以“虚拟经营”为主导的经营时代。我国从事“虚拟经营”的企业虽不多，但它作为一种代表未来发展趋势的经营方式，我们仍很有必要对它予以足够的关注，并且在初始阶段就使其走在正确的轨道上。要把虚拟经营搞好，具体说来应做到以下四个“实”：
一是观念要实。即对虚拟经营有一个正确的认识。所谓虚拟经营，一个颇为流行的说法是指“在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业内却没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，并通过各种方式借助外力进行整合弥补，从而在竞争中最大效率地利用企业的有限资源。”其精髓就是充分运用企业最强的优势和有限的资源，最大限度地提高自身竞争力。因此我们可以说，虚拟经营是一种充分发挥企业核心竞争力的经营，同时也是运用自己的优势去整合企业内外各种优势资源的经营。虚拟经营中的“虚”指的是一种“关系”，一种虽然看不见但却实实在在存在的一种“关系”。维系这种“关系”的纽带是竞合、互补、互惠和“多赢”。从这种意义上说，虚拟经营又是一种“关系经营”。那种把“虚拟”之“虚”当作“虚假”之“虚”，甚或“弄虚”之“虚”的观念都是大谬不然的。
二是基础要实。虚拟经营是企业经营发展到了较高阶段的必然产物，它只有具备以下基础条件才能得以进行：一要有虚拟人员，就是企业借助外部的人力资源以弥补自身人才的不足，这些人才大都是某一方面的行家里手，他们以“任务”或“项目”为中心集聚在一起从事特定的工作，一旦工作达成既定目标，所有人员即行解散；二要有虚拟功能，就是借用外部企业的优势功能来替代企业自身的劣势功能，并将这一优势与自身优势整合在一起，进而改善和强化企业的整体优势功能；三要有虚拟组织，就是企业以自己拥有的核心竞争力要素（产品或品牌等）为中心，将若干个规模各异、拥有不同专长的企业或车间，通过信息网络快速运输系统连接起来而组成一个开放式的系统。当然，这些基础必须是在企业拥有了核心竞争力、结构实现了扁平化、具备了先进的信息管理系统，B2B得到了基本普及和企业对内外资源具有较强的整合与掌握能力之后才会真正发挥作用。
三是运作要实。虚拟经营作为一种先进的经营方法，在资源的有效配置，实现企业跨地区、跨行业的联合，促进企业间资金、设备、技术、人才等要素的合理利用，提高企业的市场快速反应能力以及拓展企业生存空间等方面都具有已往经营方式所难比拟的优势。在虚拟经营过程中须抓好以下环节才易见到实效：一要充分发发挥“客户关系管理系统”（CRM）的作用，时刻保持对市场变化的敏锐洞察力，及时发现机会，适时采取行动；二要充分发挥自身核心竞争力的“吸纳效应”，对企业外部优势资源进行有效的整合，以达到降低成本、提高整体竞争力的目的；三要充分利用静态虚拟、动态虚拟和弹性虚拟等形式以及外包加工、共同作业、策略联盟和营销下放等方法提高经营效率和效益；四要实施有效的供应链管理，及时沟通从客户到仓储、分销中心、零售商、生产部门和供应商之间的信息，优化流通过程，降低协调成本，及时解决出现的问题，更好地为顾客提供优质服务；五要积极拓展合作领域，不仅与消费者、供应商、员工合作，更要与竞争者合作，并实现资源共有、风险共担、利益共享和优势互补。
四是成效要实。虚拟企业是一种以利益为纽带，以市场机遇为契机，以特定任务为目标所组成的“临时”组织，它参与单位不固定、产品项目不固定、成员数目不固定，再加上实行虚拟经营的企业对上下游的合作者大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合的。因此，企业如果没有很强的统摄能力和协调能力，就很难保证产品或服务的质量以及合作与协调的高效率、高水平。虚拟经营实际上是一种更高层次的“实态”经营，它对一个企业的实力，即应变能力、调控能力、整合能力、创新能力以及与其他企业的合作能力、协同能力等都提出了更高的要求；同时对一个企业的发展思路、企业文化、经营思想、营销方式、公关理念、竞争战略、合作原则以及信誉、商德、价值观等也提出了新的要求和挑战。
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