但是很多案例告诉我们，企业把项目拿到手之后，可行性报告就失去了意义，项目的结果和成败往往无人负责，进入市场经济之后，很多国有企业还在沿用老思想、老方法去准备可行性报告，而一些民营企业则根本不去管什么可行性报告，凭感觉做决策，更遗憾的是一些上市公司对可行性分析也不重视，可行性报告成了给股东/股民看的"花活"。应当说，没有可行性报告，企业凭借领导人的个人才智，敬业精神和艰苦奋斗也可能成功，产品也可能畅销，但是只能碰运气，而非长久之计，特别是随着市场竞争的日益加剧和规范化企业的不断加入，"运气"会起来越少，那么，可行性报告到底能起到什么作用呢？简而言之，可行性报告是为了减小企业的投资风险和错误成本，提高决策的成功率。
从本人过去曾经阅读过的几份国内企业的可行性报告来看，普遍存在这样一些问题：一是可行性报告强调为什么要上项目，但忽视详尽的实施计划和科学的依据，能否实现目标只能"听天由命"；二是可行性报告中宏观的、模糊的数据多，而微观的、具体的数据少很难分阶段评估其进展，判断其风险，做到实时调整；三是没有或很少量化的衡量标准和明确的责任分配，成败难辨，责任难分；四是市场预测过于乐观，对"不测风云"认识不足；五是对环境，市场，用户，特别是竞争对手的动态和可能的变化评估过粗，难以做到"知己知彼"。当然，极个别企业把市场潜力当作市场规模，或把市场规模作为企业的市场目标，就更令人遗憾了。
那么，如何保证可行性分析"可行"呢？可行性分析应当包括哪些方面，该按什么格式准备呢？首先可行性报告在一个行业，一个企业集团中格式必须一样，即应当有哪些方面，数据格式什么样也是统一的，这样才能统一游戏规则，便于分析和评估，同时准备可行报告的企业也知道该去搜集什么信息，如何去搜集信息，整理数据，准备报告；其次，可行性报告的内容主要涉及以下六个方面：一是对环境的变化作出假设，包括经济，政治，技术，文化等方面；二是宏观与微观的市场，用户，竞争信息全部量化，并注明其出处；三是对结果作出三种预测和投资回报分析，即最佳状况，正常状况，最差状况，如果最差状况可以接
受，方能通过；四是有一个详细的实施方案，包括组织结构，人员配备，资金落实，设备计划，工作流程，以及"里程碑"式的分阶段检查标准和时间表；五是对潜在市场变化，潜丰用户变化，潜在竞争形势变化，风险与潜在风险，问题与潜在问题有一个具体的分析和应变措施，把意外情况的影响控制在最低水平；六是对执行的方式，流程有一个明确的描述，以便于他人理解与评估，这里涉及一个根本性的假设：即上级领导或投资者不可能比企业自己更了解其市场，用户和竞争，他们把握的应当是内容格式，分析方法和工作流程，并据此提出供企业自查的建议和问题。剩下来的工作和责任应当有企业来承担。
可以说，可行性报告是目标管理的具体体现，是达成共识，统一思想，统一认识，统一步调，统一行动的基础。如果企业内部管理人员与普通员工之间，经营者与投资者之间没有共同的理解和共同的语言，是谈不上目标管理的，因为如果大家对"目标"的认识不一样，对"管理"的认识也可能不一样。由此引起的争议和麻烦地不言而喻的。那么可行性分析完成之后该做什么呢？请看下一篇"可行性报告的评估与检查"
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