有位足球教练在输掉比赛后曾被问道他是否为自己的比赛战术后悔。他说： " 不，战术不错。 " 然后记者追问： " 那么球员们执行战术的情况呢？ "" 问得好。 " 教练回答道。
的确，实施情况能区分伟大和平庸的企业。不幸的是，实施薪酬战略的传统方法却不尽如人意。人力资源部门通常进行（或从外部购买）相关人力市场的调查，以估计企业各职位的平均薪酬水平。然后把市场数据作为确定基本薪资和奖金机会的基础。如果管理高层和董事会有什么疑问，他们就引用调查数据来回答。
然而这种方法忽略了许多重要问题。什么是要调查的相关人力市场？是地方区域内还是全国范围内？除了国内企业，是否需要包括跨国企业在当地的分支机构呢？是否只涵盖狭义上的同类厂商（例如，其他饮料公司），还是应涵盖广义上的品牌消费品企业？而调查对象的规模大小又该是多少呢？
显然，这种调查方法不够科学。深入探讨，我们会发现更糟糕的是通过控制比较企业的选择方法调查结果很容易被操纵。尽管市场方法是有用的，但它并不是答案。相反，市场基准分析是根据企业具体需要制定薪酬制度的参考点。
正确的薪酬理念要求管理层平衡以下三个相互冲突的目标：
为管理者提供有效激励以实现杰出业绩；
在坏年头控制管理者由于对薪酬不满意而跳槽的风险；
在好年头控制股东的支出；
设计薪酬结构的第一步是为各级别的管理者确定合适的风险 / 收益情形。通常，最高级别的管理者所承担的风险最大，但也有最大的机会。这很合理，因为他们对战略选择和长期盈利所产生的影响最大。
对于这些管理者，基本薪资必须具有市场竞争力。在实践中，意味着它必须与该执行官所拥有的其他机会相一致。事实上，提供基准水平的工资是正确方法，但也要看到问题没这么简单，因为在企业内部也存在不同的机会。有些管理者的专业技能并不容易应用于其他公司或其他行业。另一些管理者的工作经验则适用性更强，能让他们胜任各种企业的管理岗位。薪酬战略必须具有充分的灵活性以适应这些具体情况。
尽管企业可能提供了具有竞争力的基本薪资，然而当高层管理人员需要承担超常风险时，就要设立更高的目标奖金水平。当外部因素 -- 例如，商品价格或经济周期的波动 -- 对企业业绩有着重要影响时，这一措施尤为必要。
确定激励薪酬的传统方法将目标业绩的实现与目标奖金的获得相挂钩。目标业绩通常是指达到该年度的预算目标。这种方法存在一个问题，即企业高层常常通过预算来沟通其期望，而不是最可能实现的业绩结果。这不算坏，但是当管理者实现了一个难度相当大的杰出业绩时却只能获得目标（即，平均水平）奖金，是不公平的。两者的联系也有问题：这种奖金机制必须为 " 浮动 " 目标的实现而支付过高的报酬。总之，这将导致风险 / 收益结构倒挂，阻碍企业员工长期发展目标的实现。
我们建议，设立与目标奖金相一致的合理绩效目标，并就管理层的期望进行专门沟通，而这一期望值的实现所带来的奖金将大大高于竞争水平。
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