趋利属性之所以能够转化为企业的经营效益，完成价值转化，根本之处在于企业经营效益能够满足趋利属性的需要，使趋利属性由一种谋利的追求变为得利的现实。趋利属性转化为企业经营效益的程度，取决于企业经营效益对趋利需求满足的程度。企业经营效益对趋利需求的满足程度，又取决于个人创利与自己得利的关系。同时，还取决于得利与分利的关系。
在企业中，每个人的谋利追求是主观的，分利、创利、得利却是客观的。要想将个人的趋利属性转化为企业的经营效益，必须借助合理的薪酬设计，使个人的创利劳动得到充分的承认，获得相应的报酬，使企业的经营效益与个人的得利成比例。
在实践中，决定企业经营效益与趋利属性之间价值转化的实际上是两个要素。其一是薪酬分配方式，其二是相应的制度规范。二者相组合构成一个趋利属性与企业经营效益价值转化的体系。
在人力资源开发实践中，每个企业的薪酬分配方式都会有一定的疏漏之处，相应的制度规范也不能解决薪酬分配中的所有问题，总会有一些制度规范之外的问题困扰着人力资源开发。要解决上述种种问题，必须借助精神激励，消除由于薪酬分配疏漏而造成的消极影响。
而且，趋利属性与企业经营效益之间的价值转化是一个周期性的连续开发过程。在此开发过程中，每个环节都会对趋利属性与企业经营效益的价值转化产生直接的制约作用，妨碍着趋利属性与企业经营效益的价值转化。每一个价值转化周期，不可能将所有的问题都解决，只能择主导问题加以解决。在不同的价值转化周期中，所能解决的主导问题也不同。由此也就决定，人力资源开发虽然有规律可循，有明显的周期特征，但在每个周期中，应用规律的具体方式并不相同。
更重要的原因还在于， 将趋利属性转化为企业经营效益，薪酬分配是关键环节。 但是，企业中不管是所有者，还是经营者，或是劳动者，他们对薪酬的要求随着企业经营效益的变化而变化。与此对应，制度规范的条文可以相对固定，但每个条文所含具体内容却可以变化。所以，一个企业，要想拥有一个成熟的趋利属性与企业经营效益的价值转化体系，非经5年以上人力资源开发的实践经历不可。
站在人力资源开发的立场看，趋利属性对于企业经营效益的价值大小，系于人力资源开发的成效大小。在此，深化对趋利属性自身发展规律的认识，是提高人力资源开发成效的前提。企业经营效益之高低，正是企业经营者对趋利属性发展规律认识程度的证明。
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