仅就ERP项目实施过程中管理思想与技术融合方面，亚信与它的供应商的合作非常有代表性，它或许能够给那些正在为这类问题所困扰的用户及IT公司一些有益的启示。
入选理由
急于抢滩美国纳斯达克的亚信科技（中国）有限公司（以下简称亚信）成功实施了ERP。亚信的成功在于管理层的深度参与，使其管理思想与IT技术达到了高度融合，为实现预期的目标扫清了障碍。
亚信公司CFO 韩颖
案例故事
韩颖，在应亚信的力邀出任亚信公司CFO之前，曾在中国惠普公司做过十年的财务总监，在她来亚信公司上任的第一天，就落实了公司的ERP系统建设项目，并确定了公司ERP系统选型目标。
最适合自己的选择
虽然在韩颖上班的第一天就确定了选型对像，但其选型过程也有争论。韩颖认为，亚信是一个知识型的企业，没有复杂的生产和物流管理过程，但是公司需要尽快推出一套新的财务系统来支撑运作，同时建立起一套附合国际标准的规范化管理机制，以便尽快实现亚信在境外上市的目标。基于财务管理方面的特殊需求，亚信最终选择了较为适合自己的财务系统。
对于亚信ERP选型的最终结果，韩颖评价说：“我们选择了##公司的产品，这并不代表它就是最好的，而是我们选择了最适合自己的应用。”
CFO的角色定位
亚信启动ERP系统是4年前的事了，今天当韩颖回过头来再看走过的路时，感触很深，她回忆说：“作为企业的CFO，我应该是ERP系统的最直接的使用者。然而，在系统设计过程中，我应该如何对自己的角色进行定位？是只将自己当作一个用户，还是以一个ERP设计者的身份参加进来，这对于整个系统能否顺利实施和推进将有很大的影响。”韩颖认为，##公司拥有一支强大的顾问队伍，但当时这支队伍的经验主要集中在IT方面，因此他们通常的做法是与一家国际咨询公司合作。
亚信在实施ERP过程中所采取的方式已经远远超出了与ERP供应商之间的沟通。在系统实施前，韩颖首先将自己对于企业的管理思路与本公司的管理团队进行了交流、探讨，得到了一致认可后，才开始系统的需求设计。韩颖说: “亚信ERP的实施和应用都很成功，其原因就是我们了解自己的需要。而很多企业之所以实施ERP不成功，正是由于管理者不能讲清楚自己要什么，他们从一开始就被咨询顾问带着走，但是当一个项目完成之后，才发现顾问的想法和自己的需要并没有真正契合，因而造成了IT技术与管理思想的脱节，同时也带来IT公司与被实施企业的摩擦。”
ERP产品选型能够快速确定是因为韩颖早已心中有数，而选型之后的流程梳理也基本上是由亚信自己完成的。基本的工作方式是：亚信自己提出管理思想，咨询公司则为亚信提供境外企业的管理流程参考作为补充观察。在系统实施前，对于能够实现的管理功能韩颖心中已经很明了，要做的工作首先是如何说服管理部门接受流程，也就是“被梳理”；其次是如何把梳理过的流程变成系统方案，让ERP供应商的IT人员理解亚信的管理需要，而这部分工作则由安达信来完成。“实际上我觉得，咨询公司对我们最大的帮助就是，将我们的想法变成了让ERP供应商的技术人员可以理解的需求分析报告，这是我们自己无法完成的。”
ERP推进的“花招”
亚信ERP系统的应用推进，一直是在一种波澜不惊的状态下进行的，韩颖对于一个大系统如何在企业中推广很有点儿招术。对于系统实施的方法，韩颖的看法是，做ERP系统关键在于设计要大，应该一步到位，但实施必须一步步地来。亚信ERP系统实施前，公司并没有开过什么动员大会，甚至没有正式宣布“我们开工啦！”他们采取了先出效果，再不断引导员工的需求，使其自愿参与的方法。
第一步只实施了财务系统，接着是工时系统、销售管理系统、人力资源系统等。当业务人员和管理人员看到财务系统提供了清晰的业绩报表时，自然会希望了解更多的内容。这时韩颖就会告诉他们：如果想了解更多的内容，我们的系统就需要更多的数据或其他资源，而这部分工作需要由您来完成，而这样的要求在系统产生效果之前是不容易得到太多自觉响应的。
谈到这些韩颖很感慨，她说：“在亚信ERP系统实施前，我曾经看了很多相关材料，大部分都是失败案例。很多企业在实施ERP前都要开一个动员大会，宣布‘从今天起我们要上ERP了’，然后就把各业务部门的工作分配下去。但是对于一个抽像的系统，大家在尝到甜头之前，是不愿意付出过多精力的，我觉得这些企业缺乏一种意识，就是怎样把员工引入到ERP系统中来。”
韩颖在总结亚信ERP系统的特点时说：“如果说亚信ERP系统的实施过程与其他企业有什么不同，那就在于系统建设过程中，梳理业务模式的过程非常顺利，没有经过任何反复; 系统建设速度快，从签合同到投入使用仅用了3个月时间; 给企业带来的管理效果也受到经营者的高度认可；投资很少。而所有这些不同都取决于企业中是否有一个人能够清楚地知道企业需要什么。” 亚信的财务系统从1998年6月开始实施，7月整理数据，8月就开始运行系统。仅仅用了3个月的时间，亚信自成立后积累了4年的财务数据就开始在新系统中运转，并转化成高效经营的决策信息。
效果分析
“抢滩” 纳斯达克
成功与失败之间的距离往往只有一步，而时机就是它们的分水岭。如果将亚信公司在纳斯达克上市的时间向后拖延两个月，就极有可能导致巨大的融资损失，因为，就在亚信上市纳斯达克两个月后，纳斯达克指数就开始大跌。
在谈到实施财务系统带来的好处时，亚信公司MIS总监马良兴奋地说：2000年3月，亚信在美国纳斯达克上市时，一个月之内就完成了所有需要提交的数据。如果使用原来的财务系统,数据就不可能出来。另外，作为上市的公众公司，亚信每个季度需要向纳斯达克申报营业额，所有这些财务活动，都由于选择了与国际财会管理制度相吻合的财务系统，而得以顺利实施。
在亚信内部，ERP系统又被称为“成绩单系统”，因为，引进先进的管理信息系统，决不仅仅是将系统投入使用, 更重要的是充分利用其管理思想。在系统推广过程中，亚信根据财务管理系统所包含的管理理念，结合自身的业务特点，优化业务流程。在引进Oracle财务管理解决方案部署财务管理系统之后，亚信能够在公司范围内快速流转财务信息，而由此带来的好处之一就是，使得亚信能够将投资人的意愿以及公司的目标分解给各利润中心和成本中心，让决策层能够及时判断哪个部门正在为公司增值，哪个部门在减少公司的价值，以便做出正确的增加投资、削减投资或停止投资的决策，实现真正的财务预算管理。
这套系统已经在亚信顺利运行了4年，它给亚信带来的好处我们可以从公司不断增长的业绩、不断扩大的规模等方面看到。而在马良看来，亚信的ERP系统不能算一个功能强大的系统，但这个系统对他们来说很实用。他认为，功能强大的东西并不一定是最好的东西，如果一个管理系统拥有10项功能，但使用者只能用上其中的3项功能，那么实际上这个强大系统所起到的作用也只相当于一个小系统，而对亚信的管理人员来说，最实用的才是最好的。
——节选自《计算机世界》
上一条： 进入壁垒与过河拆桥
下一条： 中国企业发展战略五大误区