市场萎缩，消费者群体漂移，新对手的进入使收益摊薄等等原因使得许多企业不得不选择创立新的事业——建立新品牌或进入新的市场。对日子好过一些的企业来说，更需要再次创业。因为拉动需求、提供更佳的体验只能立足今天，进入新市场、开创新品牌，才能创造明天。可以说再次创业是企业实现跨越，平庸向卓越发展的必由之路，也是每一位企业家成功路上的必修课。
但再次创业的途中充满陷阱和歧路。笔者目睹许多再次创业失败的例子：知名设计公司A企业，挑选公司最优秀的设计师担纲，同时拓展家居、玩具、礼品等三大新业务，经历了2年多的痛苦研发之后最终选择全线放弃；知名家居商场B企业推出高端零售新品牌，采用原来最擅长的本地大报广告加软文的宣传模式，却始终未能打开局面；C企业拷贝行业内龙头企业的商业模式，以对手创业时10倍的投入进入收音机行业却无功而返；国内房产行业职业经理人拷贝PPG模式进入家具行业，做起了家具电子商务，投入不菲资金却死水微澜……这样的故事一直在重复。
已有资源的协同效应（范围经济、规模经济），以往经验的学习曲线效应带给再次创业企业时间优势、成本优势、专业优势，按理说在这基础上的再次创业的胜算应该更大才对，为什么总是事与愿违？
试想如果国美推出一高端家电零售品牌，采用原来的模式运作：原有的厂家资源、更高档的产品、改良的门店体验，频繁价格促销、软文宣传……这样能建立卓越的高端新品牌么？ 可能大家都会觉得不太可能。因为时过境迁，消费者对促销、软文宣传信任度降低了很多；消费群体已经变化，高端的消费者群体很少在乎价格因素……碰巧国美曾经做过这样的再创业，夭折的鹏润电器就是。事实上，国内大把企业也在重复着鹏润电器的故事。而对于国美原有的品牌，因为对“薄利多销，通过低价建立规模优势”的理念坚持得太投入，建立了大一统的通路后忘记提升品牌形象，以致于被处处不如已的苏宁以一场品牌战超越。
一些企业将再次创业失败原因归结于用人不当、战略失误、执行不力、市场乐观估计、资金链断裂、蜗牛般的产品开发速度、没有竞争力的产品等原因。或许这些都是再创业失利的因素，但上述因素都是由决策失误造成的，那造成决策失误的真正原因是什么么？再次创业中人们会情不自禁的祭起原来成功的法宝，原有的资源、原有商业模式，原有与顾客沟通的方式等等，其实这些才是再次创业失利的真正原因……进一步分析，这些原因都可以归结到“路径依赖“四个字上面。
设计起家的公司想办法避免惯性思维，但有意无意会以设计为中心而不是以顾客为中心开发产品；以大规模大众宣传建立功勋的企业拓展新的品牌习惯性的会用原有的与消费者的沟通方式，殊不知营销传播已经进入2.0时代；房产老总的B2C推广方式重重打上房产项目推广的痕迹，殊不知用传统的手法根本玩不转互联网。
昨日的成功是今天桎梏。
对原有资源的依赖也许会局限你使用资源的眼光；
原有或小范围改良的商业模式也许已经无法适应当前的产业环境；
市场千变万化，资讯泛滥，互联网的影响……人们获得信息的方式剧变，人们通过互联网获得的信息可以挑战任何形式的权威……现在的市场处于一个转型巨变的时机，消费者的思维方式、价值观念、消费心理行为正在快速的变化之中。无论在需求理解还是与消费者的沟通上，原来的思维无法适应现在的消费者。
企业决策者因为昔日成功的影响，因而难接受周围环境、行为方式或信念的更大变化，他们宁愿选择更安全、更便利、自己已知的，认为有效的思维方式和做事方法，不愿意接受那些未知的，没经过自己行为检测过的事物。消费者都被变了（而且在不停的变），守着原来的方式还可以行得通么？企业以这样的方式进行再次创业，结局已不言自明。
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