六西格玛办公室主任在太钢自动化公司六西格玛黑带培训启动会上的感言：
·六西格玛管理是为了发展企业，不是为了包装企业。
·心诚则灵。希望它是什么，就会得到什么。
·六西格玛具有普遍适用性，每个单位、部门都可以用六西格玛方法实施改进。
·六西格玛不是立竿见影的灵丹妙药，需要付出扎实、细致、长期的努力才能得到希望的收获。
·六西格玛离不开统计技术，但六西格玛的管理理念是减少变异，进而形成企业文化。精细化，才是最为重要的。
太原钢铁(集团)有限公司(以下简称太钢)是中国特大型钢铁联合企业和全球不锈钢产能最大、工艺技术装备最先进的不锈钢企业之一，其重点产品进入石油、石化、铁道、汽车等重点行业，应用于秦山核电站、三峡大坝、神舟五号和六号飞船等重点工程。2006年太钢产钢626万吨，实现销售收入518亿元，实现利税67亿元。
太钢高层领导经过与全球钢铁企业的交流，了解到国外钢铁企业的六西格玛管理。为实现太钢的建设全球最具竞争力的不锈钢企业战略目标，太钢决定导入六西格玛管理。
导入前的准备
太钢导入六西格玛管理采取的是自上而下的推进方式，集团董事长和总经理作为总倡导者，总工程师亲自挂帅。其主要步骤与过程是：管理者参与培训，统一认知→对管理和技术骨干进行基础知识培训→试点单位实施六西格玛黑带改进项目→全面铺开培训→全面开展六西格玛改进项目。
2004年8月，太钢举办两期厂(处)长以上质量管理专题培训班，公司近百名中、高层领导参加了为期两天的封闭式六西格玛管理培训。高层管理者率先统一认知，统一思想，代表太钢正式开始六西格玛之旅。2004年9月~10月，太钢又分别对100名科段长及质量管理骨干进行2期(各5天)六西格玛管理导入培训，对200名专业技术骨干进行4期(各6天)六西格玛管理专业知识和应用工具的培训。
从重点产品切入
在专家团队的引导下，太钢领导经研究确定六西格玛管理在太钢的战略定位：六西格玛管理成为实现运营目标和精细化管理的主要手段、支持战略目标的重要方法，并成为太钢员工的工作方式。
太钢的六西格玛管理有4个愿景：一是用六西格玛改善项目，使太钢实现质量、产能、客户满意和及时响应等方面大幅度提高与改善;二是通过建立六西格玛改善体系，不断强化和推进精细化管理，从而系统提高太钢的内部管理效率和水平;三是建立人才成长平台，使管理团队专家化;四是通过深入推行六西格玛的系统化和结构化方法，建立以数据为依据的决策方式和从质量与流程角度出发的思维方式，以及以客户(内部及外部)为中心的服务意识和跨部门的团队合作方式，形成太钢特有的“系统性持续改善”的企业文化。
选择正式导入的产品切入点非常关键，太钢的选择主要集中在两大重点品种的产品：不锈钢冷轧板和冷轧硅钢——确立改进项目，期望在提高产品质量和缩短交货周期方面取得成效。太钢以公司董事长为首的决策层为总倡导者，总工程师作为分管领导，成立集团六西格玛办公室，明确六西格玛组织机构和职责分工，品质部长兼六西格玛办公室主任，办公室成员分别由品质部、人力资源部、财务部、系统创新部、企业文化部等部门的相关人员组成。
根据改进问题的需要选择能牵头解决问题的管理人员和技术骨干作为黑带/绿带学员，边学习边解决问题。2005年上半年，太钢确立首批16个黑带改进项目，同时举办黑带培训班和绿带培训班。
同时，太钢建立了六西格玛基本管理制度体系，编制《太钢集团六西格玛管理五年规划》，确定太钢六西格玛管理愿景及管理变革的方向、步骤和具体实施计划。
逐步规范运行
2006年，太钢进一步扩大培训对象和人数，按照培训对象的不同，分成与项目推进相结合的培训和独立的六西格玛课程培训;采用外聘专家培训、公司集中组织内部培训和公司各单位自主培训等方式，确定不同的培训内容和培训方法，并分阶段逐步实施培训。
根据公司战略目标、年度预算等，经过项目预选和阶段学习、评审后，太钢分两批确定了改进项目，涉及20多个单位和部门，覆盖面进一步拓展，从矿山系统到主线生产，覆盖了从产品制造到产品销售的全流程，同时也包括装备、环保、电力等主要保障部门。项目的类型更加多样化，除质量改进类、缩短交货期类，还有计量检测、设备保障、能源管理等管理类项目。
2006年5月，太钢从全公司范围内招聘专职推进人员充实到六西格玛办公室，形成自己独到的六西格玛管理机制。为了确保培训效果，集团制定了内部阶段评审打分标准，出台《太钢六西格玛管理办法》、《太钢六西格玛带级人员管理细则》、《太钢六西格玛项目管理细则》等规章制度，建立起以六西格玛为中心的持续改进机制，确保公司六西格玛管理长远规划的实现。在太钢的项目推进情况记录里，我们看到了这样的记录：某月上旬：DM(数据挖掘)阶段培训(黑带5天，绿带3天);某月中旬：A阶段培训(黑带5天，绿带3天);某月下旬：DM阶段评审;某月下旬：C阶段培训……
为使各单位的技术领头人增强对六西格玛知识的理解和掌握，更好地指导黑带/绿带学员进行项目改进，集团特组织黑带大师班，参训人员为各单位的总工、副总工、质量主管等。按照项目筛选流程， 太钢在2007年6月又启动了新一轮六西格玛改进项目，项目覆盖面比2006年进一步扩大，同时部分二级单位也自主实施了内部六西格玛改进项目。2007年，太钢着手培养企业内部的六西格玛讲师，建立内部黑带讲师队伍。集团经过两次选拔，选出20余名学员参加集团的黑带讲师培训，又挑选其中的部分优秀学员参加中国质量协会六西格玛推进委员会举办的资深黑带培训班，逐步培养、建立企业内部的六西格玛讲师队伍。
成效与挑战并存
太钢在实施六西格玛管理的初期也遇到不少障碍与挑战。首先，由于首期2005年的推行规模不大，范围主要是两大主线产品的质量与产品交期，在全公司的影响力有限。而且，由于太钢在同一时期所推进大事较多，如不锈钢新项目的投产和信息化项目的上线运行等，学员中骨干力量的投入不足，导致个别项目进展滞后。管理类项目的数据积累不足，项目进展缓慢。此外，组织机构成员主要为兼职人员，在六西格玛项目管理与推进方面投入精力不足。但随着太钢信息化系统的上线运行、六西格玛管理的强化和项目覆盖面的拓展，上述的问题都逐步得到改进。
太钢通过实施六西格玛广泛地培训了人才：自2004年开始，每年培训人数都在300人以上。2006通过全国注册黑带考试的人数达60余人。2007年参考人数占全国报考总人数的40%以上，中国质量协会和山西省质量协会的领导亲临督考，太钢总经理和总工程师前住考场看望了监考人员及考生，最终有241人通过考试，占全国通过总人数的约三分之一。
黑带、绿带改进项目成功，收益颇丰，2005年15个黑带项目改进后年度获益近9000万元，2006年项目年收益超过2亿元。
太钢设计了独具特色的六西格玛徽标，于2007年1月1日起正式在全公司范围内启用，并制成徽章，发放到所有相关人员，激发佩戴人员对六西格玛的投入热情。太钢圆润、流畅的六西格玛徽标，寓意企业坚持用数据说话，精细管理，精细操作，展示数字太钢、精细太钢和品牌太钢的文化追求。
以六西格玛为中心的改进体系的建立、改进项目的推进和技术的广泛应用，促进了太钢产品质量的提升。不锈钢冷轧板、不锈钢热轧中板、冷轧硅钢等重点产品主要实物质量指标水平超过上年，并呈逐月上升趋势。以六西格玛为中心的改进体系的推进，促进了改进效率的提升：目前集团15个主线生产单位建立了100余个统计过程控制点，提高了关键工序的控制能力;质量管理人员和工程技术人员能熟练运用六西格玛的工具和方法进行日常的质量分析和质量改进。以六西格玛为中心的改进体系的形成，成为太钢推行卓越绩效模式的重要内容。
专家点评： 太钢成功的三个原因
太原钢铁集团在推进六西格玛管理方面之所以取得如此的成功，归纳起来有几个重要方面值得国内企业借鉴。
公司的高层领导不仅重视并且能做到亲身参与(如参加倡导者培训、启动会，组织考试，听项目阶段汇报、总结会等)，对六西格玛的战略定位很清晰，目标很明确(见太钢的六西格玛管理有4个愿景)，制定了六西格玛的5年发展规划。这是六西格玛管理关键成功要素的第一点。
正式启动前的准备工作充分。所有中高层甚至部分基层管理者先参加倡导者培训、六西格玛基础知识培训，提高了认识，统一了思想、明确了目标，对后续的正式启动黑带、绿带培训和改进项目做好积极的思想准备。
采取“重点导入”方式，以重点产品的质量、交货期、产能为突破点，选择优秀的骨干参与黑带绿带学习和改进项目，并对关键岗位明确了黑带、绿带的资格要求，同时，每年还组织参加全国注册黑带考试。这种种举措都极大地激励太钢的干部、骨干学习六西格玛的积极性。这是六西格玛管理关键成功要素的第二点。
企业六西格玛办公室发挥了积极主动的作用，组织建立并完善了六西格玛管理基础支持体系(管理组织、人力资源管理制度、各种配套的管理制度、文化氛围营造等一些有效的管理推动工作)，为六西格玛管理的顺利实施起到了保驾护航的作用。这是六西格玛管理关键成功要素的第三点。
由于以上关键的方面都做得到位，故太钢的六西格玛管理进展比较顺利，取得的成绩比较突出，值得我们学习和借鉴。
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