不论身处什么样的组织，一个领导人最重要的作用就是做出良好的决策，简单地说，就是在充分获取信息之后做出明智决断，并且实现理想效果。如果一个领导人确实有良好的决策能力，那么其他方面稍有欠缺也瑕不掩瑜。可是如果他决策能力不佳，那么其他方面做得再好也无济于事。当然，人非圣贤，不可能每次判断都会正确。但是，最高效的领导人大多数情况下都能在最紧要的关头做出成功决断。
在对决策能力进行了深入研究后，我们的第一个发现是，领导人的重要决策大多集中在三个领域：人事、战略和危机处理。
我们的第二个发现是，判断并非瞬间形成的，而是要经历一个过程。如果在你看来，决策只是一个独立事件——一项决策制定完毕就赶着去制定下一个——那么你在执行时注定会遭遇失败，因为你缺乏必要的支持。决策的整个过程包括以下三个阶段：
为决断做准备准备阶段是决策过程的第一个阶段，具体包括三个步骤。第一个步骤是感知并识别问题，它要求领导人关注早期的危险信号。第二个步骤是理清并确认问题，设定明确的标准，以及提供背景框架。第三个步骤是动员和凝聚起关键的利益相关者，征求他们的意见并发挥他们的力量。
当你发现你无法动员和凝聚起组织成员，就说明你遇到了准备阶段的返工环节。这或许是因为你没有以令人信服的方式正确理顺问题。此时，优秀的领导人不会固执己见，而会在推进决策进程之前，回过头来重新设定背景框架。他们会重新思考眼下决策的各种标准，根据需要重新梳理问题，并按照人们可以接受的方式，重新设定目标。
做决断在整个决策过程中，决断行为本身往往在弹指一挥间就完成了。但是之前的充分准备与之后的出色执行仍然至关重要。在准备阶段结束，而决断阶段尚未开始之前有一个返工环节。如果此前你未能动员和凝聚起组织成员，那么现在就有了第二次机会。这个返工环节对决断的成功来说会起到非常重要的作用。
执行决断从根本上说，执行就是落实决断。决断一旦做出，领导人就需要调动资源、人力、信息和技术，为决断提供支持。比如，2002年，百思买公司CEO布拉德·安德森决定，公司需要转型为一个以客户为中心的企业。为此，他开始了长达数年的投入与努力。事实上，他的决断也不是拍拍脑袋就轻易做出的，而是等主管团队对潜在客户市场进行了为期数月的调查--也就是经过了准备阶段后，才最终决定的。
从本质上讲，一个决断会带来几种可能的结果，因此领导人需要依据一定的背景框架进行取舍。所谓的背景框架不同于愿景或战略，但同时又结合了这两者的要素。建立背景框架的一个方法就是设计一个行动准则，用以描述公司的特征和方向，其中必须包含三大要素：关于如何帮助组织成功的构想；对组织价值观的阐述和深化；如何激发实现目标所需力量的战略。每当需要进行决断时，领导人就可以将决断的可能后果与行动准则进行比照，从而明确行动步骤。
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