反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。
合格条件
一家服务型企业拟为其运作中心招聘以顾客服务为导向的团队成员。按照该公司的核心能力模式，招聘人员在寻找适应能力强、又能承受压力的应聘者，然后再运用基本的面试流程来寻找工作积极主动而又注重细节的员工。
但是，并非每个人都能在这种环境中得到发展。意识到这点后，该公司领导按照成功必备的“合格条件”模式建立起一套完整的管理架构。根据“过去的行为是未来能否成功的最好说明”这一理论，人力资源设计团队要求公司目前的最佳员工描述他们在危机环境中的表现，借以找出公司所需的主要行为能力。然后由公司把这些能力融入每位员工的工作方式中，使之成为公司持续文化变革的一部分。作为该公司核心能力模式的组成元素，核心行为特性既简单且关乎每个人。
第一个特性是“以团队为中心”，表现在员工个人与企业组织内外建立富有成效的各种层次的工作关系。第二个特性是“绩效导向”，即员工个人专心于实现关键的经营目标。第三个特性是“客户为本”，表现为员工个人与公司内外客户的伙伴关系。再就是“创新”，也就是说，员工个人必须找出能解决问题的新创意、新产品及服务并付诸施行。最后，员工个人必须信守所有承诺，言出必行。
级段式薪酬
许多企业采用宽松级段式薪酬原则（broadbanding compensation platforms），在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级段”（band）最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。
团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特殊级段和非特殊级段。
多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工，而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。
以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。
但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。
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