越来越多的企业热衷于通过并购提升企业价值的同时，却忽略了一个相当重要的环节，那就是并购后人力资源的整合。2002年联想对汉普咨询的并购已将近一年了，但与当初沸沸扬扬的合并相比，联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩。相反，据知情人士透露：几个月前，汉普撤销了SCM、CRM事业部，许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。为何会发生这样的情况？
企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。但在并购实践中，企业往往只注重收购价格的谈判，而对接管后的整合工作关注过少。
就如汉普的咨询师在并购发生后大批离职一样，如果关键人员继续大量流失，就意味着并购的失败。1987年台湾宏基公司收购美国康点公司就是一个很好的佐证，其失败的真正原因就是人力资源整合策略出现了故障。收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。此后3年累积亏损5亿美元，到1989年，宏基公司只好以撤资告终。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。
并购后企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。正如在联想对汉普的并购中，汉普是一家以平等、更高自由度为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突曾被认为是两者合并的最大一个变数。
人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。因此，在人力资源整合的过程中，并购企业需要有一套成熟的程序和方法，留住被并购企业的关键人员。另外，引入专职整合经理。由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中应引入专职的整合经理，对两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业的发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。
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