当你被问到服装、钢管、金融服务、房地产、化工等行业之间是否存在共性？你的答案可能是否定的，其实我也这样认为。
遗憾的是我们可能都错了。一家总部在上海年销售额为30亿人民币的中国私营企业，正在以上的所有行业里快速地发展。这是否意味着多元化经营是合理的，也许是多元业务的某些共性促使了企业将各种业务网罗旗下并进行联合管理。事实上，我曾经问过这家公司的CEO：“你们为何要进入如此多的行业？”他回答到：“因为当进入每一个崭新的行业时，我们都是为了获得更大的利润。”
那么他们的观点是正确的呢？还是错误的？
目前他们做的挺好，但在未来他们是否还能像现在一样顺利呢？当然，我忠心地希望他们能够这样保持下去，而我担心他们可能需要更改企业的发展方向。一会儿，我会解释这里面的原因。
东西方的差别
首先让我们来看看中西方在这一点上的差别，我发现很多不论规模大小的中国企业都有着类似的情况。同时，如果你留意一下西方企业就不难发现，今天他们中的绝大多数正在逐步聚焦某一个特定的细分市场。即便他们斗胆尝试进入与自身业务相近的行业，他们通常会利用集团内部已有资源组建一个不同的公司。很少有企业会像我刚刚提及的那家公司一样，涉足如此广泛的行业。
隐藏在这一现象背后的是怎样一种不同的理念呢？
迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表过一个重要的研究结论，研究证明长远来看多元化较之聚焦战略，前者将不能持续的为企业带来强大的利润。然而就目前中国现状而言，这一观点好像有失偏颇。
中国市场之所以和西方的商业观点有所出入，是因为中国的市场经济的发展还不足30年。我们知道（很多学术研究已经论证）在市场经济发展的初期，最为缺乏的重要资源是资本和管理能力。此外，在国家政策有着举足轻重的经济体系里，“关系”也是非常重要的资源之一。企业家如果能在一个高速发展且多重管制的不成熟经济体系里获取成功、积累资本，并在各个崭新的行业里发现独特的商机，很有可能是因为他擅长在这个需求大于供给的经济体里获得资本、管理能力和“关系”。在这一阶段，市场上强大的需求使不够卓越的企业也能得以生存和发展。
然而当需求减慢，大批竞争对手出现后，企业将面临问题。那时，单一的产品制造能力将不能满足需求，客户变得更为挑剔并有条件在众多卖家里挑选最好的。这意味着各个竞争者将开始通过不断提升能力在竞争中保持不败之地。
这也是经济发展过程中两个阶段之间的转折点。例如中国，在转折点之前，成败取决于资本、管理能力和“关系”；而在转折点之后，追求卓越将成为制胜的关键。总体来说（当然也不排除一些例外）企业不再可能将积累的资源和宝贵的管理精力“浪费”在不同的行业， 企业家技能必须投向核心业务，使其更具竞争力。
转折的预兆
那么，中国目前的经济是否处在这个转折点上呢？在我看来，极有可能。
坦白的说，从理论上看，这个转折点应该是非常清晰的，但在现实世界里这个转折将在不同的时间点上发生在不同的行业并会持续很长时间。对于受保护的行业，达到转折点的时间会更长；行业受到的政府保护越少，其到达转折点的时间也会越短。也就是说，在中国这个非常庞大和复杂的
经济体里，转变不是同时在瞬间发生的且持续时间会很长。
我认为很多行业的转折点已经到来。在未来的10年里，很多中国的集团企业将不得不降低他们目前多元化水平并将精力聚焦于几个业务甚至是一个业务。
是什么样的预兆让我想到了这些呢？在今天的中国的很多行业里，例如大多数消费品行业的竞争已经变得相当激烈。超级零售商的出现在扩大竞争的领域的同时，也将竞争拉向了全国，这迫使厂商在全国范围里展开竞争。很多行业里，已经了有海外竞争对手，并且他们的数量不断增多，竞争力也在不断增强。从他们不断增加的生产设施现象上可以看出这些企业志在获取本地市场并谋求进一步发展。所有的这些事实都传递着一个清晰的信息：竞争将变得非常激烈，专注投入一个行业/产品以保持自身的竞争力将变得更为重要。
快速认识到这一现状并开始行动的中国集团公司将会顺利的生存和发展下去，而其他的将逐步衰落或被前者收购。但我们不难预见，目前不是所有的中国公司能够及时的发现并理解这一变化。
管理变革
这一变化也对带来管理思想的变革。在经历了转折点之后，企业需要在产品质量、创新、有效的市场营销手段等方面进行大量的投入。同时，企业战略也将从追求生产（生产得越多，利润越大）转变成追求卓越（必须超越竞争对手）。这是一个艰难的历程，在第一阶段经历了成功的企业家和经理们需要改变他们的理念来适应新一轮的、全新的、更为苛刻的竞争和发展需求。
多元化企业面临的另一个困难是决定将企业的精力重点投入在放在哪些业务上。这不一定是企业获取成功的第一个业务，而是企业多年经营的各项活动中一个更有潜力的一个行业。
一个企业家或者高层管理人员应该如何应对这样的情况呢？答案从理论上说非常简单：
首先是分析并评估集团所有的业务，看他们是否达到了上述的转折点：客户开始对质量明显挑剔起来。
当集团的大多数业务度过了这个转折点时，企业就要开始思考哪些业务应该进一步投入以确保其领先优势，那些业务应该被售出。
在做出这个重大决定并实施后，企业将聚焦某些重点业务并投入所有的精力（资金、管理、人力资源）。
除此之外，在这个阶段企业还需要完成一项重要任务，也就是实现管理层和全体员工的理念转变。当问到“我们为何会选择保持这一项（或几项）核心业务时，他们应该回答：“因为我们是这个领域里做的最好的，并且将一直保持下去”。 ■
总体来说，企业没必要将积累的资源和宝贵的管理精力“浪费”在不同的行业，企业家技能必须投向核心业务，使其更具竞争力
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